Генри Калеро - Новое искусство переговоров
Когда мы к чему-либо привыкаем, то это становится для нас слишком обыденным, и мы переключаем внимание на другие вещи. Это то, что лежит в основе избирательности. Именно поэтому человек, пришедший к вам в гости, может увидеть нечто такое, чего вы раньше попросту не замечали, прожив много лет в собственном доме. Альфред Коржибски, великий писатель, математик и ученый, однажды дал прекрасный совет: «Относитесь к знакомому, как к новому». Хэнк следует данному принципу во время ежедневной утренней пробежки. Благодаря этому, пробегая по привычному для него маршруту, он каждый раз открывает для себя что-то новое, чего раньше не замечал: дерево необычной формы или незнакомого человека.
Какое же отношение это все имеет к переговорам? Даже переговорщики склонны к рутине и привыканию. При ведении переговоров необходимо учитывать настолько много правовых и финансовых аспектов, что человеческий фактор уходит на второй план. Иногда мы даже пренебрегаем поисками дополнительной информации обо всех участниках переговоров. При этом сбор сведений о представителях обеих сторон является эффективной тактикой ведения переговоров. Большинство переговорщиков идут на переговоры, вооружившись знаниями о деятельности оппонентов, рынках сбыта, предлагаемой продукции, финансовом состоянии и других аспектах их коммерческой деятельности, но в то же время совершенно упускают из вида самих людей – особенности их характера, привычки и опыт работы.
Однажды одна из участниц наших семинаров рассказала отличную историю на эту тему. В течение нескольких дней она вела переговоры с исполнительным директором одной из компаний по вопросу лицензирования их продукции. Ее фирма была достаточно успешной и имела выходы на определенные зарубежные рынки. Однако за получение лицензии боролись еще три фирмы. Поэтому ей нужно было найти способ обойти конкурентов и привлечь внимание исполнительного директора. Хорошенько поискав, слушательница выяснила, что сын директора учится в том же университете, выпускницей которого она была. При первой личной встрече, прежде чем перейти к серьезным вопросам, они поговорили о том, что их обоих связывало с данным университетом. Затем у нее и конкурентов было еще по две встречи с исполнительным директором.
Месяц спустя исполнительный директор пригласил женщину в офис и объявил, что их фирма получит право на зарубежное лицензирование продукции его компании. Еще до первой встречи она знала, что среди конкурентов были более крупные фирмы, и ее шансы невелики. Поэтому она поинтересовалась у директора, что же повлияло на его решение. Улыбнувшись, он ответил: «Тот, кто настолько хорошо подготовился и отыскал информацию не только о самой компании, но и о моей личной жизни, достоин, чтобы получить лицензию».
На стадии подготовки не стоит недооценивать важность поиска и сбора личной информации о тех, с кем вам предстоит вести переговоры. Как показывает предыдущая история, от этого может зависеть их исход. В главе 4 приводится больше советов и рекомендаций по подготовке к ведению переговоров.
Умение управлять
Любой успешный участник переговоров по сути является выдающимся руководителем, поскольку переговоры – миниатюрное отражение жизни в мире бизнеса. Мы искренне полагаем, что слова «участник переговоров» и «управляющий» тождественны. Ведь мы же говорим: «Он вписался в поворот», при этом имеем в виду, что водитель справился с резким поворотом на большой скорости.
В толковом словаре можно отыскать различные определения слов «переговорщик» и «управляющий». Там также будет содержаться описание способов заключения соглашения. Определение понятия «переговоры», как правило, подразумевает взаимодействие с другим лицом с целью урегулирования вопроса или проблемы. И «управление» в широком понимании означает руководство или контроль. Следовательно, эти два термина вполне взаимосвязаны друг с другом.
Действительно, процессы управления и ведения переговоров неразделимы. Вы не сможете быть успешным руководителем, если не умеете договариваться. И в то же время занятно, что многие управленцы не ассоциируют себя с переговорщиками; для ведения переговоров они назначают других специалистов, например, сотрудников отделов сбыта и снабжения или отдела по работе с персоналом. Единственными руководителями, которые осознавали важность умения вести переговоры, оказались те, кто возглавлял отделы маркетинга и продаж.
Более того, мы столкнулись с тем, чего совсем не ожидали. Многие переговорщики блестяще справлялись с ведением внешних переговоров, однако терпели неудачу при работе с подчиненными. Другими словами, они вели переговоры, когда договаривались с представителями других компаний, а у себя, скорее, руководили, нежели вели переговоры. Например, когда они представляли интересы своей компании, то уделяли больше внимания тому, что говорилось, то есть проявляли умение слушать других. Однако при решении внутренних вопросов это умение полностью испарялось и создавалось впечатление, что они просто не слышат своих подчиненных.
Чтобы добиться успехов в переговорах, помните: вы должны играть сразу две роли. Вы – участник переговоров, который направляет процесс в нужное русло. В главе 6 более подробно описывается роль руководителя переговоров.
В данном подразделе мы остановились на некоторых важных умениях. Они были присущи всем успешным участникам переговоров, с которыми мы были знакомы. Несмотря на то, что портрет опытного переговорщика почти завершен, к нему осталось добавить всего лишь несколько штрихов. В следующем подразделе особое внимание уделяется индивидуальным особенностям участника переговоров.
Черты личности
Теперь самое время пробежать по списку основных качеств, присущих успешному переговорщику. Предлагаем вам во время чтения нижеследующих подразделов как можно честнее оценить свои индивидуальные особенности. Ваша личность – неотъемлемая часть процесса переговоров. То, какое впечатление вы производите, сыграет вам на руку или наоборот. Важно, чтобы вы осознавали, какие именно черты характера помогают заключить выгодную для всех сделку.
Умение подать себя
Насколько вы приятны в общении? Вряд ли кому-то понравится вести переговоры с тем, кто ему неприятен. Участники переговоров всегда стремятся вести дела с людьми, общение с которыми доставляет им удовольствие. Развитие в себе навыков хорошего переговорщика, то есть умение создать дружественную атмосферу в ходе обсуждений, является темой, неоднократно поднимавшейся в некоторых книгах по ведению переговоров. Как и многие другие качества, дружелюбие играет важную роль в профиле успешного участника переговоров. Благодаря ему создается более спокойная и доверительная обстановка.
Личность переговорщика почти сразу влияет на дальнейшую совместную работу. Таким образом, умение подать себя крайне важно при первом знакомстве. Успешный участник переговоров с помощью ненавязчивой беседы умеет расположить к себе других людей. Он обладает уникальной способностью растопить лед в самом начале переговоров.
На одном из наших семинаров слушатель поинтересовался, какими принципами следует руководствоваться, чтобы преподнести себя в выигрышном свете. Мы посоветовали убедить противоположную сторону в том, что с ними приятно иметь дело, и что у вас есть общие интересы. Общение на равных позволит вам сломить стену из страхов, подозрения и недоверия.
Может быть, самым лучшим примером проявления дружелюбия в напряженной ситуации послужит история замечательного писателя, профессора и бывшего сенатора США Сэмюэля И. Хаякавы. Те, кто знал его хорошо, утверждали, что он был мастером светской беседы, благодаря которой все ее участники чувствовали себя комфортно. Сама же история произошла в начале 1943 года в штате Висконсин после японской атаки на Перл-Харбор, в то время, когда ходило множество слухов о японских шпионах. Профессору пришлось несколько часов провести на железнодорожной станции. Он заметил, что люди, ожидавшие поезд, бросали на него подозрительные взгляды. Позже Хаякава написал: «Пара с маленьким ребенком обеспокоенно наблюдала за мной, то и дело перешептываясь». Что же он сделал? Решил познакомиться с ними поближе, затеяв непринужденную беседу.
Обращаясь к главе семейства, Хаякава добродушно заметил: «Очень плохо, что в столь холодный вечер поезд так задерживается». Мужчина быстро кивнул. «Должно быть, тяжело путешествовать с маленьким ребенком, – продолжил профессор, – особенно зимой, когда поезда не ходят точно по расписанию». И снова собеседник согласился. Затем Хаякава поинтересовался, сколько малышу лет. Получив ответ, он отметил, что ребенок выглядит старше своего возраста. Какой бы напряженной обстановка ни была в самом начале, непринужденный разговор помог ее разрядить.
