Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
Вся ваша клиентская база может быть разнесена в данном графике в зависимости от потенциала клиента и сегодняшними продажами ему товара Компании. Для определения закупок клиента в настоящее время применяется следующая шкала:
Каждой из цифр, определяющих закупки в настоящее время, должна соответствовать некая сумма в рублях или же упаковках предлагаемого Компанией товара (препарата).
Ошибочным будет применение усредненной цифры закупок всей предлагаемой продукции — для каждого отдельного брэнда должны существовать и свои численные показатели.
Сумма закупа (руб.)
(4)15 000
(3)10 000
(2)5 000
(1)менее 1 000 1 2 3 4 Потенциал аптеки
Потенциал клиента в отношении возможных закупок продукции Компании определяется его финансовыми возможностями, местоположением в городе, наличием инфраструктуры, обученностью персонала и т. п. К примеру, для аптек, как розничных точек продаж медикаментов, можно применить такую шкалу:
1 — маленькая аптека на окраине города, в «спальном районе»;
2— небольшая аптека около станций метро;
Аптека № 192
3 — крупная аптека в часто посещаемых местах (торговые центры);
4 — большая многопрофильная (или специализированная) аптека в центре города.
Исходя из этого, аптеку № 192 можно определить, как 3–3 (первая цифра — сумма сделанных закупок, вторая — потенциал аптеки, т. е. эта аптека является хорошей ключнвой перспективой и значательным потенциалом в плане увеличения закупа).
Естественно, что и возможность закупок продукции Компании в будущем у этих аптек будет различной. Конечно, впервые появившись на том или ином региональном рынке, Компания не может рассчитывать на то, что все клиенты сразу начнут закупать ее продукцию по максимуму. Однако спустя несколько лет, критерии «закупок в настоящее время» должны быть пересмотрены в сторону их увеличения. Стоит отметить, что не всегда самый привлекательная по потенциалу аптека или же аптечная сеть непременно станет клиентом Компании: известно, что в некоторых крупнейших аптечных сетях существует малопривлекательная практика крупной оплаты лишь за включение препарата в ассортимент, без предоставления каких-либо гарантий и возможности стимулировать сбыт (мерчандайзинг, акции и т. п.). Сотрудничество в таком случае должно быть одобрено руководством соответствующего отдела Компании.
Распределив имеющихся клиентов в предлагаемом выше графике, можно определить и рекомендуемую частоту визитов к ним, применив следующую матрицу:
Сумма закупок
1 2 3 4
Потенциал
Аптеки с показателями двойной классификации 1/1 не посещаются в плановом порядке, показатели 2–3/2-3 — посещаются с обычной принятой частой, 4 / 3–4 являются ключевыми клиентами и нормы частоты посещений для них не существует.
В зависимости от положения клиентов в предлагаемой матрице, можно определить и целевые стратегии в продвижении того или иного брэнда: клиенты, по закупкам
4
3
2
1 определяемые как 3 и 4 (т. е. постоянные покупатели) при потенциале 1 и 2 (небольшие) дают нам стабильные «продажи сегодняшнего дня» — они способны, при необходимости, быстро, но ненадолго повысить показатели продаж (конец года, конец квартала), именно к ним следует увеличить частоту визитов к концу отчетного периода.
Продажи «завтрашнего дня» — это клиенты с потенциалом 3 и 4 (например, крупные центральные аптеки), но с показателем закупок 1 и 2 (т. е. закупающие эпизодически и мало) — к ним имеет смысл увеличить частоту визитов при запуске новых брэндов, ориентируясь на их закупки в будущем. В такой ситуации клиенты с показателем 1–1 вообще могут игнорироваться для высвобождения времени представителя для работы с более перспективными или часто закупающими клиентами. (Клиентов 1–1 еще называют «спящими собаками» — не будите без нужды спящую собаку!). В конце отчетного периода или при запуске новой продукции визиты к клиентам с показателями 1–1 совершаются только по их просьбе.
Таким образом, двойная классификация показывает — кто из клиентов более важен для Компании и на кого тратить больше времени и средств. По сравнению с широко применяемой системой классификации АВС, двойная классификация позволяет представителю более гибко реагировать на изменения рынка.
Содержание работы представителя Компании в розничной торговой точке можно определить следующими основными обязанностями: o визиты к руководству аптеки (коммерческий директор, зав. отделом и т. п.); o проведение обучающих семинаров для персонала магазина (например, по темам: «Мерчандайзинг», «Особенности розничной продажи», «Управление конфликтными ситуациями» и т. п.); o предоставление информации о планируемых Компанией рекламных акциях— сроках их проведения, идеологической составляющей; o проведение презентаций своей продукции персоналу розничной точки, участие в фарм-кружках, обеспечение сотрудников рекламными подарками и образцами; o доставка, размещение и контроль состояния рекламной продукции
Компании, своевременная его замена, проверка соблюдения принципов мерчандайзинга при выкладке товара в торговом зале, оформлении витрин и стеллажей; o контроль подготовки, проведения специальных акций — конкурсов по стимуляции o потребительского спроса, при необходимости — личное в них участие, мониторинг расходов и рекламных материалов для подобных мероприятий (спецодежды-халатов, подарков и т. п.).
Естественно, что многократно упомянутый «контроль» не должен носить характер надсмотра — сотрудники аптек весьма негативно относятся к представителям компаний, постоянно указывающим им на недостатки или же «учащим их работать».
При выполнении этой части своих обязанностей медицинскому представителю требуется немало такта и терпения — гораздо проще сказать что «все не так», чем терпеливо объяснять как исправить ситуацию, а главное — что это даст сотрудникам магазина. Наибольшее неприятие вызывают представители, не понимающие (или же просто не знающие) специфику работы данной торговой точки — например, требующие переставить свой товар на «более видное», с их точки зрения место и не понимающие, что это нарушит правила соблюдения торговой категории (нельзя располагать аспирин среди клизм). Не менее важно использование именно «аптечной» терминологии в общении с персоналом розничной точки: так, в аптеках нет «пациентов», а есть только «покупатели» или «посетители», абсолютное табу — называть аптеку «магазином», а первостольников — «продавцами»!
Особенно чувствительны к нетактичности именно работающие за прилавком аптеки люди — ведь это им представители мешают работать — бесполезно в час-пик при наличии очереди пытаться выяснить у продавца уход товара или же спрашивать — а почему она не предложила товар Компании? (акция «анонимный покупатель»).
Ответом будет грубость и жалоба своему руководству на то, что ей мешают работать.
При выявлении допущенных, с точки зрения медицинского представителя, промахов, желательно с максимально возможной доброжелательностью, спокойным тоном поговорить с продавцом, но тогда, когда рядом нет покупателей (или же руководства магазина) — объяснить, что исправление этого промаха не ваша личная прихоть, но требование вашей Компании (другими словами: «Я на вашей стороне, но я тоже на работе!»). В случае развития конфликта с продавцами — не повышая голоса объясните, что вы просто выполняете свою работу (без дальнейших комментариев).
С кем же работать медицинскому представителю Компании в розничной точке продаж? В планировании работы мы следуем той же «теории кнопок», как и при визите в стационар — представитель должен хорошо знать весь основной персонал аптеки, иметь о нем информацию и заносить ее в корпоративную и личную «карты визита» (т. н. «Call Card»).
Пройдя по аптеке, оценив ее интерьер и ассортимент, первый визит наносится непосредственно заведующей. Цели этого визита — те же, что и при посещении руководства стационара или филиала дистрибьютора: знакомство, представление себя и Компании, ознакомление с продукцией и условиями поставок (степень детализации зависит от персоны самой заведующей — насколько она лично принимает участие в формировании ассортимента и закупках). Основная цель — заручиться благожелательным отношением и согласием на встречи с сотрудниками ее аптеки.
Нередко этот визит носит чисто протокольный характер и является данью иерархическим отношениям, однако бывают и случаи, когда именно заведующая или коммерческий директор, в силу своего характера, решает все, даже самые мелкие вопросы работы своей аптеки. Поэтому возможность такого развития событий на первом визите нельзя исключать и следует заранее к нему готовиться — иметь не только сувениры, но и весь необходимый для совершения сделки набор документов (контракты, прайс-листы дистрибьюторов, образцы рекламной продукции и т. п.).
