Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
80 % прибыли.
Ассортимент продаваемой продукции. Анализ этого показателя требует обязательного личного посещения аптеки, помимо наличия законодательно установленного обязательного ассортиментного минимума, мы оцениваем ценовой уровень представленных препаратов, соотношение отечественных и импортных брэндов, наличие объявлений о проводящихся рекламных акциях, степень представленности прямых конкурентов: основные брэнды на витринах, наличие дополнительных информационных материалов и стендов, размеры полок с товаром конкурента, присутствие представителя или консультанта от компании-конкурента, логотип конкурента на вывесках или мобайлах (потолочных подвесных конструкциях), демонстрационное оборудование с логотипами конкурентов. Также обращаем внимание на степень использования элементов мерчандайзинга — выкладку товара, возможность ее визуализации, соблюдение товарных категорий, расположение рекламных и информационных материалов. Не менее важен и внешний вид, манеры персонала, его обученность коммуникационным навыкам — в частности, способы разрешения конфликтов с покупателями и представление выставленного товара. Все это имеет, помимо оценочного, и дополнительное значение: при необходимости
Компания может предложить в качестве дополнительного сервиса мероприятия по устранению имеющихся недостатков: проведение обучения персонала применению мерчандайзинга и коммуникативным навыкам, помощь в оформлении витрин и торгового зала оборудованием Компании, спонсорство или долевое участие в проведении акций по стимуляции потребительского спроса на товары Компании и т. п.
Все эти мероприятия в будущем могут явиться действенными инструментами развития партнерства с данным клиентом, способами укрепления его лояльности Компании.
Скорость движения товара («уходимость» препаратов). Этот показатель является подтверждающим индикатором правильности оценки и выбора торговой точки — чем быстрее продается продукция Компании — тем скорее будет закуплена следующая ее партия — тем выше получаемая от этой точки прибыль. Подобные данные возможно получить или в головном офисе компании-владельца розничной точки (при принадлежности ее сетевой схеме) или же непосредственно в разговоре с руководством аптеки при условии построения хороших отношений с ним. Эта информация является стратегически важной как для оценки деятельности самого представителя, так и с точки зрения оценки эффективности проводимых маркетинговых мероприятий (рекламы, акций по продвижению товара, изменении упаковки или же цветовой гаммы брэнда). Скорость движения (или «ухода») товара — это показатель, ортажающий покупательский спрос, поэтому регулярное получение подобных сведений является жизненно важным как для Компании в целом, так и для ее медицинского представителя, в частности.
Налаженность личных отношений. Несомненно, что этот критерий оценки возможно применить только спустя некоторое время с начала общения с коллективом и руководством данной точки розничной продажи. Поскольку задачей медицинского представителя Компании является не только обеспечение получения прибыли, но и создание лояльности к Компании со стороны ее клиентов — то, учитывая условия работы в России, где большинство деловых отношений строятся по принципу личных связей и знакомств, именно налаживание хороших человеческих отношений с этими клиентами и является средством выполнения этих задач. В этом процессе не существует мелочей — важно все: от внешнего вида представителя до содержания нескольких светских вопросов перед началом деловой части разговора. Хочется повторить выражение Зиг Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами настолько, насколько вы интересуетесь им самим». Поэтому важен сбор любой информации не только о компании или магазине-клиенте в целом, но и о ее сотрудниках (в первую очередь, о руководстве): дни рождений, юбилеев, хобби, семья, домашние животные и т. п. Несомненно, что в разговоре использовать можно только ту информацию, которую собеседник сообщал вам сам лично. Применяя на визитах эту технику построения доверительных отношений, мы показываем собеседнику его значимость для нас — мы его помним, он для нас интересен как человек. Также важно при построении подобных отношений следовать вышеуказанному принципу «24 х 2» — своевременное выполнение просьб и поручений клиента является залогом хороших личных отношений, которые могут быть использованы позже в интересах Компании.
Один из способов установления партнерских отношений с руководством аптеки — это добровольно предложить ее заведующей раздавать врачам на визитах карточки с указанием телефонов и адреса данной розничной точки.
Опыт работы с продукцией Компании. Наличие подобного опыта во многом обуславливает дальнейшее взаимоотношение розничной точки с Компанией. При позитивном опыте медицинского представителя встретят с доверием, т. к. положительное отношение к его продукции на первых минутах визита будет экстраполироваться на него самого. Негативный же опыт будет причиной того, что от сотрудника Компании постараются побыстрее избавиться — часто под надуманными предлогами. Именно поэтому на первых минутах визита, представляя себя и
Компанию, можно задать вопрос о знакомстве с нашей продукцией — и в случае отсутствия энтузиазма в ответе немедленно попытаться выяснить причину этого отсутствия (извечный вопрос «кто виноват?»: или это свойства самого товара, или же некорректные действия других сотрудников Компании?). Только получив ответ на этот вопрос, можно начинать дальнейшие действия по предложению или продвижению своей продукции. В случае же подтверждения позитивного отношения к продукции Компании, было бы нелишним узнать: а что именно понравилось (свойство самой продукции, цена, условия покупки, наличие рекламной и сервисной поддержки и т. п.) для того чтобы использовать эти козыри в дальнейшем как в этой аптеке, так и в других местах реализации своего товара.
Подчиненность торговой точки. В этом критерии отбора имеет значение — является ли данная аптека самостоятельной торговой точкой, или же частью определенной торговой сети. Эта принадлежность нередко определяет уровень розничных цен, процент применяемой товарной наценки и т. п. Конечно, аргументы в переговорах с частным предпринимателем — владельцем аптеки или же с менеджером торговой сети крупной компании-дистрибьютора будут существенно отличаться, т. к. потребности и возможности закупок (а, соответственно и уровни скидок и прочих условий продаж) у этих двух клиентов будут различными.
Важной информацией для оценки потенциала несетевой розничной точки является и количество/качество ее поставщиков — к примеру, если до 1998 г. аптека крупного города могла иметь до 100 и более различных мелких поставщиков товара, то в 20032005 гг. их число сократилось, в среднем, до 30 (4–5 основных, остальные — поставка узкого ассортимента или эксклюзивных препаратов). То, какие именно компании поставляют продукцию в данную точку, отношения с ними могут существенно влиять на выделение аптеки в ту или иную категорию (именно поэтому однимм из первых вопросов к руководству аптеки на визите является выяснение основного поставщика препаратов).
На основании вышеперечисленных факторов оценки розничной точки во многих компаниях принята система подразделения их на три категории: высшую (наиболее привлекательные крупные точки, сетевые, КК, центральное расположение, позитивное отношение и т. п.) А, среднюю (менее привлекательные, ключевые перспективы) В и низшую С (разовые покупатели, мелкие удаленные от центра точки в спальных районах, аптечные киоски). В соответствии с этой классификацией отличается и частота визитов в различные розничные точки — от высокой, по первому требованию (категория А) до низкой, по необходимости (категория С). Численное выражение этой частоты определяется на каждый конкретный промежуток времени (цикл, квартал) в зависимости от вида продукции или брэнда, являющегося в этот момент приоритетным.
Однако, помимо АВС-оценки, имеется и еще один вид определения необходимой частоты визитов к тому или иному клиенту — это так называемая система «двойной классификации» (еще ее называют «перекрестной классификацией»). Она основана на определении позиции того или иного клиента по отношению закупки им товара
Компании в настоящее время vs потенциально возможных для него закупок. Целью подобного деления является, в первую очередь, оптимизация выбора клиентов для посещений. Графически это может быть представлено следующим образом:
Вся ваша клиентская база может быть разнесена в данном графике в зависимости от потенциала клиента и сегодняшними продажами ему товара Компании. Для определения закупок клиента в настоящее время применяется следующая шкала:
