Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Решение, по словам одного опытного менеджера, лежит на поверхности: «Не жарьте картофель про запас! Если вы повар, то сможете разработать для себя определенный ритм, готовя картофель-фри по мере поступления заказов. Да, повару так работать гораздо труднее, но вы должны четко дать ему понять: „Мы не жарим картофель про запас!“ Пару лет назад я сказал одному парню: „Я вытатуирую это на твоем предплечье: не жарь картофель про запас!“».
Другой менеджер сформулировал это так: «Вам нужно постоянно напоминать, напоминать и напоминать: „Сделай половину корзины, сделай половину корзины, сделай половину корзины“. Я похож на заезженную пластинку. Но если вы придете в мой ресторан, ваш картофель-фри будет горячим. Я считаю, что менеджер должен доводить все до конца. Именно так вы и добиваетесь результатов». Я совершенно не удивился, когда позже узнал, что этот менеджер постоянно добивался лучших результатов в своей компании — год за годом.
Усвоили уроки?
• Превращайте передовой опыт в стандартные рабочие процедуры.
• Обучайте всех стандартным рабочим процедурам и требуйте их неукоснительного соблюдения.
• Напоминайте, напоминайте, напоминайте о стандартных рабочих процедурах, как заезженная пластинка.
• Давайте подчиненным пошаговые инструкции действий, если это возможно.
• Доводите все до конца.
У каждого задания есть параметры
Некоторые должности действительно требуют от подчиненных риска и ошибок, например те, что по своей природе являются творческими и инновационными. Идея заключается в том, чтобы создать что-нибудь новое, совершенно отличное от прежнего. Как в этом случае можно сказать сотрудникам что и как делать?
Если ваш подчиненный занимается творческой работой, самая большая услуга, которую вы можете ему оказать, — ясно дать ему понять, что не входит в полномочия сотрудника. Изложите ему параметры, заходить за пределы которых нельзя. Если вы не хотите никак сдерживать сотрудника — никаких правил, никаких целей, — тогда четко определите параметры, которые возможно определить. Есть ли ограничение по времени? Или вы будете платить подчиненному за то, что он до бесконечности будет выдвигать идеи? Как вы узнаете, что его работа «окончена»? Как вы опознаете конечный продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Может быть, вам стоит сказать подчиненному, до какой степени ему стоит рисковать и сколько можно ошибаться. Может быть, и нет. Но вам нужно определить параметры, чтобы создать пространство, внутри которого можно безопасно (с точки зрения работы) рисковать и ошибаться.
Иногда, когда менеджеры дают «творческие» задания, на самом деле они просто не могут четко сформулировать цель; они не знают, чего ищут… по крайней мере, пока. Так что они просят подчиненного «попробовать что-нибудь сделать», чтобы потом посмотреть на результат и решить, что все-таки делать дальше. Получается, что менеджер просто использует подчиненного для работы над ранними стадиями собственного творческого процесса. Но если менеджер не объяснил сотруднику, какова его роль в этом задании, то работа может быстро начать его раздражать. Сотрудник вкладывает в проект все силы, а менеджер снова и снова заставляет его переделывать уже сделанное или даже начинает работать над этим проектом самостоятельно. Ему кажется, что менеджер просто украл у него проект, и весь его труд и усилия оказались потрачены впустую.
Даже если цели проекта не ясны, тем не менее, очень важно, чтобы вы сказали сотруднику о том, что знаете о задании и какую роль планируете для него. Скажите ему: «Я еще не знаю, чего ищу, но мне нужно, чтобы вы попробовали что-нибудь сделать, чтобы у меня была точка опоры. Давайте начистоту. Это мой проект, и я прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?»
У каждого задания есть параметры. Как начальник, вы обязаны ясно и подробно расписать эти параметры — насколько бы немногочисленны и расплывчаты они ни были, — чтобы подчиненные поняли, чего именно от них ожидают.
Микроменеджмент против недоменеджмента
В первой главе я писал, что микроменеджмент, по большому счету является широкой ложной дорогой. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, на самом деле недоменеджмент — стиль руководства, при котором менеджеры не говорят подчиненным, что и как те должны делать. Но, конечно, есть и другие случаи, когда менеджеры явно перегибают палку.
Например, если менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Первый гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо?» Потом он говорит: «Второй гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. Но потом он забирает молоток и начинает работать сам: «Не туда, а сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо? Теперь я забью третий гвоздь вот сюда». Бум-бум-бум. Может быть, это и есть истинный микроменеджмент: одним молотком работают два человека. Менеджер использует сотрудника в качестве марионетки, чтобы выполнить задание.
Так что же хуже: микроменеджмент или недоменеджмент? Если придется выбирать между ними, что будет меньшим злом?
Что идет не так, когда вы недостаточно эффективно управляете? Появляются проблемы, которые в другом случае вообще не появились бы. Проблемы, с которыми можно было бы легко справиться, выходят из под контроля. Ресурсы тратятся впустую. Люди работают не в том направлении целыми днями и неделями до того, как кто-нибудь это замечает. Малопроизводительные работники отсиживаются в тени и получают зарплату. Посредственные работники начинают считать себя хорошими. Хорошие работники раздражаются и начинают искать новую работу. А менеджеры тем временем выполняют много задач, которые можно было бы делегировать кому-либо еще. Хуже всего то, что если вы занимаетесь недоменеджментом, то не обнаружите всех этих проблем, пока они не вызовут серьезного кризиса.
А теперь давайте посмотрим, что получится, когда вы слишком рьяно возьметесь за дело и дойдете до истинного микроменеджмента: два человека, работающие одним молотком. Что тогда идет не так?
Вы злите подчиненных.
Собственно, и все. Хорошая новость состоит в том, что если вы действительно перебарщиваете с менеджментом, вы, скорее всего, довольно быстро это поймете. Тогда вам нужно будет всего лишь немножко отступить. Не будет нанесено никакого вреда. Если бы мне пришлось выбирать, я бы рискнул заняться микроменеджментом.
Кстати, присмотритесь еще раз к истории с плотником. Что, если это первый день работы плотника? Что, если бригадир на самом деле шаг за шагом обучает нового плотника лучшим методам? В этом случае это совсем не микроменеджмент. Правильно? Это поддержка и помощь в развитии.
Делегирование — вот истинное наделение полномочиями
Если и существует такая вещь, как микроменеджмент, то лекарство от него — делегирование. Некоторые менеджеры совершают ошибку, считая, что делегирование — это избавление от работы. К сожалению, делегирование — это не избавление от работы. Делегирование — это выполнение работы с помощью других, а это требует приложения интенсивных усилий.
Делегирование — это истинное наделение полномочиями, но само по себе оно довольно прозаично: это просто четкое изложение целей, спецификаций и сроков выполнения. Оно может выглядеть примерно так: «Я хочу, чтобы во вторник к трем часам дня вы сделали ящик. Это должен быть деревянный ящик, по размерам меньше холодильника и больше хлебницы. Он не должен быть желтым, правда, в золотой покрасить его можно. (Вы ведь понимаете, чем желтый отличается от золотого?) Вот спецификация. Остальное решайте самостоятельно. Понимаете? Давайте запишем, словно это заказ-наряд».
Настоящая трудность эффективного делегирования состоит в необходимости разобраться в целях, правилах и сроках для каждого задания каждому сотруднику: насколько большими должны быть цели? Насколько далекими сроки? Какими должны быть правила? Ответы на эти вопросы постоянно меняются. Именно поэтому менеджер не имеет права считать, что он может на время отойти от дел. Даже у лучших сотрудников случаются плохие дни, или они могут встретиться с новыми трудностями, которые потребуют внимания руководителя.
Вот простое правило, которое поможет вам при делегировании: начинайте с малого. Если сотрудник выполняет небольшую задачу точно в срок по всем спецификациям, тогда делегируйте ему проект с более амбициозной целью или несколькими целями и более длительным сроком выполнения. Если сотрудник работает быстро и эффективно, постепенно увеличивайте объем и важность работы, которую ему доверяете, пока не достигнете подходящей ему зоны ответственности. Когда эта точка будет достигнута, вы сможете и дальше наделять его полномочиями, начав планировать проекты совместно с ним. Помогите ему разработать долгосрочные проектные планы с четкими промежуточными целями. В индивидуальных разговорах оценивайте его прогресс в достижении каждой цели. Давайте оценку его работы, предлагайте поправки. Со временем он сможет справиться даже с более крупными и сложными проектами. Использование инструментов планирования — это еще один секретный ингредиент настоящего наделения полномочиями.
