Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.
• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.
Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. Позволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы, что он должен делать и как он это должен делать.
Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания меняются каждый день?
Немало менеджеров чувствуют неловкость из-за того, что обстоятельства так часто меняются, — словно перемены каким-то образом свидетельствуют о том, что они на самом деле не знают, что делают. Менеджеры чувствуют сильную досаду, когда говорят подчиненным: «Я знаю, вчера я говорил, что самое важное — это А, Б и В. Так вот, с этого момента они ничего не значат. Мне очень жаль, но работу по ним придется прекратить. Теперь самые важные вещи — это Г, Д и Е».
Не чувствуйте неловкости из-за таких изменений. Это была не ваша идея. В конце концов, неопределенность — это новая определенность, правильно? Когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это просто лишний раз доказывает, что совершенно необходимо постоянно говорить людям, что и как они должны делать. В конце концов, кто должен сообщить каждому сотруднику:
• Какие приоритеты изменились сегодня?
• На чем сегодня следует сосредоточиться?
• Чего от них сегодня ждут?
Боюсь, это опять-таки ваша задача. В конце концов, вы — начальник.
Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена
Если вы когда-либо работали в ресторанной индустрии, то знаете, что ресторан — это рабочее место с высоким напряжением. Все в постоянном движении, все торопятся, все занимаются несколькими вещами одновременно, все работают друг с другом и зависят друг от друга. Как управляющие ресторанов умудряются поддерживать хорошую работу? Один старожил индустрии рассказал мне: «Менеджер должен заставлять вещи происходить, ходить из одного конца здания в другое и выкрикивать приказы. Я следую правилу: если вы не сосредоточитесь на работе, она не будет выполнена; если вы сосредоточитесь на работе, она будет выполнена».
Еще стоит отметить, что в ресторанной индустрии размер прибыли довольно мал. Поскольку стоимость продуктов для ресторана является самой большой статьей расходов, то приходится контролировать все издержки с ней связанные. В конечном итоге, это означает контроль над размерами порций и отходами. Один из моих клиентов — сеть ресторанов среднего размера, пережившая период уверенного роста: за несколько лет в сеть вошло много новых ресторанов. В этот период компания упустила контроль над размерами порций. Новые работники в недавно приобретенных ресторанах подавали слишком много еды. Проблема была не в отсутствии правил составления порций, а в том, что этим правилам не следовали. Директор компании по операциям сказал мне: «По прошествии нескольких месяцев мы поняли, что имеем дело с большой проблемой. Она могла потенциально стоить нам миллионы долларов. Этого позволить мы себе не могли. Нам нужно было обязательно взять размеры порций под контроль».
Что же они сделали? «Мы написали новые правила составления порций, которым проще было следовать, и разослали по ресторанам сервировочную посуду, совпадавшую с размерами порций. Но самое эффективное средство было следующим: каждое утро региональные менеджеры звонили и напоминали генеральным менеджерам всех ресторанов, чтобы те сосредоточили внимание на контроле размера порций. Так что каждый день каждый генеральный менеджер разговаривал с шеф-поваром и кухонными работниками, чтобы те помнили о новых правилах составления порций и сервировочной посуде». Сработало ли это? «Всего лишь через несколько дней — да, именно дней — затраты на продукты существенно снизились», — заключил директор.
Сосредоточьтесь на задаче, и она будет выполнена.
Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами
Затраты на продукты в сети ресторанов снизились — за исключением затрат на мясо для мясных рулетов и ростбифов. Они вообще не изменились. Почему? «Мы поняли, что мясо для рулетов и ростбифов приходилось резать в кухне. В старых правилах было написано, что каждая порция должна быть толщиной в четверть дюйма. В новых правилах было написано то же самое и даже приведено изображение порции в четверть дюйма. Но повара, когда резали мясо, отмеряли порции на глаз — и они оказывались чуть толще, чем нужно. В результате они резали слишком много мяса, и получались лишние отходы».
Как удалось решить эту проблему? «Мы пообщались с шеф поварами других ресторанов, где готовили много мясных рулетов и ростбифов, и при этом им удавалось удерживать бюджет на мясо в строгих рамках. Оказалось, что есть трюк, известный, похоже, им всем: в качестве мерки они пользовались четвертьдюймовой лопаточкой. Только и всего. Мы поняли, что обязательно нужно сообщить об этой методике на все наши кухни. Нам пришлось сделать это стандартной рабочей процедурой».
Удивительно, как часто передовые практические методы остаются вне поля зрения. Умные компании всегда ищут опытных людей, разработавших наиболее эффективный способ справиться с задачей или обязанностью. Когда они находят лучший способ сделать что-то, они называют это «передовым методом». Но заставить сотрудников во всей компании применять эти передовые методы чрезвычайно трудно.
Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры, а затем потребовать от сотрудников неукоснительного их соблюдения. У некоторых компаний это получается лучше, чем у других.
Один из партнеров в крупной бухгалтерской фирме сформулировал это так: «Если бы я занимался чьей-либо бухгалтерией, я бы использовал систему главной книги. Я не собираюсь делать что-либо кое-как… То же самое справедливо и для аудита. Проводя аудит, нужно выполнять четкую последовательность действий. Все наши профессионалы это знают… Мы экстраполировали эту логику на все операции фирмы. Для каждого действия у нас есть памятки. И мы заставляем людей ими пользоваться».
Руководитель лаборатории, занимающейся исследованиями в области ядерного оружия, сказал так: «Мы здесь одержимы стандартными рабочими процедурами. Если мы не будем их использовать, может разразиться катастрофа огромных масштабов. Но эта катастрофа никогда не произойдет, потому что никто здесь и не подумает отклоняться от процедур. У нас для каждой задачи есть пошаговые инструкции, и все ими пользуются, что, в общем-то, гарантирует работу безо всяких проблем». Такая же строгость соблюдается и в кабинах самолетов и в операционных: пошаговые инструкции помогают опытным профессионалам каждый раз выполнять стандартные рабочие процедуры.
Каждый раз, сталкиваясь с критическими ситуациями, вы будете обнаруживать хорошо обученный персонал, неукоснительно следующий стандартным рабочим процедурам и памяткам. А все потому, что соблюдение стандартных процедур всегда снижает процент ошибок, повышая при этом качество и эффективность. Требуя от подчиненных соблюдать пошаговые инструкции, вы говорите каждому из них, как и что делать, к тому же становится намного легче заставить ответственно относиться к своим действиям.
«Я вытатуирую это на твоем предплечье»
Позвольте привести вам еще один пример из ресторанной индустрии. Это история о картофеле-фри. Один из моих клиентов, сеть семейных ресторанов, подает картофель-фри — обычный или со специями — в качестве гарнира ко многим блюдам. Обычно, если вы заказываете в ресторане картофель-фри и его приносят размокшим и чуть теплым, то это значит, что повар, скорее всего, жарит картофель «про запас»: готовит сразу много, чтобы гарнир могли подать, как только его заказали. Большая партия обычного картофеля и большая партия картофеля со специями, приготовленные перед завтраком, часто могут позволить шеф-повару передохнуть во время завтрака — соблазнительная перспектива для повара, пытающегося подготовиться к хаосу обеденного времени. Пожарить сразу много картофеля, бесспорно, легче, чем жарить его постоянно и понемногу в течение всего обеда.
Проблема? Большинству людей очень не понравится холодный, размокший картофель-фри, и они попросят сразу же отнести его назад. Официантам придется возвращаться на кухню за новым картофелем, который тоже не будет горячим. Таким образом, посетители получат еще больше холодного, размокшего картофеля, оставят меньше чаевых и, возможно, никогда больше не вернутся в этот ресторан. В общем, подавать к столу холодный, размокший картофель-фри — плохо.
