Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Сделайте ответственность реальной
Вы — ключ к тому, чтобы ответственность стала реальной. Вы — владеете процессом.
• Убедитесь, что ваши подчиненные понимают, что им придется часто и подробно объяснять вам свои действия.
• Свяжите действия каждого подчиненного с реальными последствиями — поощрениями и наказаниями.
• Убедитесь, что сотрудники заранее знают, что вы спросите с них по всей строгости, чтобы получить возможность соответствующим образом изменить свое поведение, пока еще не поздно.
• Сосредоточьтесь на действиях, которые подчиненный может контролировать.
• Будьте начальником, который известен тем, что заставляет подчиненных нести ответственность.
• Повышайте свои стандарты качества работы.
• Берите бразды правления с первого дня… Первый день — всегда сегодня.
• Отделите свою начальственную должность от личных отношений.
• Если у вас нет власти, пользуйтесь влиянием.
• Если у вас нет опыта, действуйте, как дотошный клиент.
Иногда все, что имеется в вашем распоряжении, — это возможность просить у людей объяснить или отчитаться в своих действиях. Однако этот инструмент сам по себе может быть достаточно действенным. Это одна из причин, согласно которой так важно выстраивать основанные на доверии отношения со своими подчиненными. Доверительные отношения необходимы, когда подчиненным приходится отвечать на ваши вопросы. Также необходимо, чтобы им было не все равно, что вы о них думаете. Им должно быть трудно сказать неправду, глядя вам в глаза.
Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать
У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.
Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»
Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.
Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла
Помните: первый и самый важный элемент в формировании настоящей ответственности за работу — это четко и ясно сформулированные ожидания. Если вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что все ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.
Удивительно, сколь многие менеджеры протестуют: «Я не обязан объяснять подчиненным, что и как они должны делать. Они сами должны знать, как выполнять свою работу». Но уже в следующем предложении эти же менеджеры жалуются, что работа некоторых сотрудников часто не соответствует ожиданиям, а работа большинства остальных — по меньшей мере, иногда. Как работники могут соответствовать ожиданиям (или, тем более, их превосходить), если никто четко не объясняет им, чего именно от них ждут?
Но, тем не менее, большинство руководителей с неохотой дают указания. Они не хотят постоянно напоминать, что они начальники. Они говорят: «Односторонние разговоры — это нехорошо. Я предпочитаю задавать подчиненным много вопросов и выслушивать их предложения. Я слушаю, даю советы, пытаюсь привести их к верным выводам. Но я позволяю сотрудникам дойти до этих выводов самостоятельно. Иногда подчиненным стоит учиться на собственных ошибках, чтобы развиваться. Я хочу, чтобы они сами владели своими проектами».
Они заблуждаются, думая что, раз за разом репетируя что-то неправильно, можно научиться делать это правильно. Если сотруднику каждый раз приходится изобретать велосипед, он, скорее всего, потратит много времени на освоение плохих методик, которые потом придется забывать. Методом проб и ошибок хорошо решать новые, неизвестные задачи; но вот научиться передовому опыту с его помощью невозможно. И это совершенно точно не тот способ, при помощи которого стоит передавать проекты во «владение» работников. В общем-то, действительно ли работники владеют своей работой… или же им все-таки платят за выполнение специфических задач в рамках строго определенных параметров? Неужели они всегда сами решают, что и как делать? Сотрудники владеют своей работой — в той степени, в которой вообще могут, — именно тогда, когда менеджеры в точности говорят им, что они должны делать и как.
Истина состоит в том, что менеджеры применяют подход «помощника», а не «начальника», потому что с его помощью гораздо легче обойти неприятное напряжение, неизбежно появляющееся, когда приходится в точности говорить людям, что они должны делать.
Но настоящие менеджеры отдают приказы. Приказы — это просто обязательные для выполнения указания. Если вам не нравится называть приказы приказами, можете считать, что вы заказываете что-то у поставщика. Представьте, что ваш подчиненный — свободный агент, ведущий собственное дело, а вы — его клиент. Каждый раз, когда даете подчиненному задание, представляйте, что оставляете заказ или подписываете контракт с поставщиком. Все ли условия четко сформулированы? Указали ли вы, какую услугу или товар — конечно, с подробной спецификацией и датой доставки — вы получите за свои деньги? Если вы хотите, чтобы сотрудник хоть что-нибудь сделал, вы должны четко сформулировать его обязанности. Если вы хотите, чтобы он выполнил задание конкретным способом, вы должны сказать, каким именно спецификациям он должен следовать.
Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры должны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы должны хорошо формулировать вопросы.
• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»
• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»
• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько времени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»
Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?
Попросите подчиненного рассказать, как он собирается подойти к выполнению задания, но затем как можно быстрее подведите его к верному выводу.
• Внимательно выслушайте, что скажет сотрудник, и быстро оцените, насколько хорошо он разбирается в текущих задачах.
• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.
• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.
Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. Позволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы, что он должен делать и как он это должен делать.
