Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
А вы сможете сказать им, что у вас есть подробные записи всех регулярных разговоров со всеми подчиненными. Эта документация поможет вам обосновать вашу версию событий.
Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. Постоянная оценка и отзывы помогут вам пересмотреть и изменить инструкции: «Вы хорошо поработали над А, Б и В. Вы работали четко по алгоритму. Вы следовали всем инструкциям. Вы следовали всем правилам. Отличная работа. А теперь поговорим о Г. При работе над Г вы не выполнили пункты 3, 4 и 5. Почему? Что случилось? Давайте поговорим о том, как вам выполнить пункты 3, 4 и 5. А теперь поговорим о Д. При работе над Е вы упустили следующие детали. Давайте вернемся к списку заданий и посмотрим, как справиться с этими деталями». В конечном итоге этот процесс пересмотра и изменения рабочих инструкций — тоже ключ к росту и развитию.
В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы соответствующим образом изменить свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно.
Я готовил группу менеджеров по продажам, которые одно время яростно протестовали против регулярного письменного документирования рабочей информации. Тогда я попросил их описать систему, которой пользуются их продавцы, чтобы отслеживать контакты с покупателями. Оказалось, что они требуют от продавцов вести подробные записи, в том числе точные заметки, даты и время разговоров, о всяком общении с клиентами и потенциальными клиентами. Почему они настаивали, чтобы продавцы вели такие подробные записи? «Потому что эти разговоры действительно важны, — ответили они. — Если вы не отслеживаете звонки клиентам, то следующие звонки будут не эффективными. Вы не сможете ничего продать. Возможность обратиться к каким-то конкретным эпизодам прошлых разговоров помогает вам контролировать текущий разговор».
Другими словами, они требуют от продавцов тщательно относиться к деталям. То же верно для основных задач любого компетентного профессионала. Представьте, что врач или медсестра дают пациенту лекарство, не делая об этом отметки в медицинской карте. Представьте, что банкир обналичивает чек, не снимая требуемую сумму с нужного счета. Представьте, что страховщик выплачивает страховые суммы, но нигде это не записывает. Все эти ситуации кажутся абсурдными. Но менеджеры, тем не менее, постоянно общаются с подчиненными, даже не думая о том, чтобы задокументировать это общение.
Как продавцам, чтобы обеспечить успешные продажи, нужно обращаться к прежним записям, — точно так же любому профессионалу для успешной работы следует сверяться с записями о своей прежней деятельности. Вы должны иметь возможность обратиться к записям о текущей работе подчиненного. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить по письменной документации.
Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями
К сожалению, типичный менеджер наблюдает лишь за элементами работы, которые легко заметить. Менеджеры уделяют слишком большое внимание такому показателю, как время, проведенное в офисе, потому что легко могут узнать, когда сотрудник пришел и когда ушел. Еще есть ежедневные отчеты в реальном масштабе времени и еженедельные электронные таблицы, которые менеджер получает прямо на экран компьютера или в электронный почтовый ящик. Но все эти данные ничего не говорят вам о том, чем он занимается на своем рабочем месте на самом деле. Следить за конкретными действиями намного труднее.
«Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала», — сказал один менеджер, которого я назову Джед.
Джед был начальником Кари, новой, полной энтузиазма сотрудницы отдела новостной рассылки одной исследовательской компании. Сначала Джед обучил Кари процессу рассылки электронных выпусков новостей. Она быстро во всем разобралась, поскольку примерно тем же занималась в газете, где работала до этого. Проблемы, однако, начались, когда Кари начала изучать процесс, с которым раньше не имела дела. Обычно, когда рассылают электронные выпуски новостей, какая-то их часть возвращается назад из-за технических проблем со связью. Джед объяснил Кари, что она обязательно должна как можно быстрее понять, что пошло не так с каждым из нескольких сотен не дошедших до адресата сообщений. «Это нужно делать после каждой рассылки новостей, иначе база данных быстро деградирует, количество вернувшихся писем растет, и эффективность новостной рассылки быстро падает», — пояснил мне Джед.
«Я показал ей, что нужно делать, и она вроде бы все поняла. Я даже спрашивал ее об этом каждую неделю на собраниях отдела. Но я совершил фатальную ошибку: я ни разу не проверил работу Кари. Я не следил за базой данных, чтобы узнать, каждый ли раз она вносит изменения в записи, отправляя новый выпуск новостей. В целом она работала прекрасно. У нее был отличный характер, она хорошо себя вела. У нее не было никаких проблем с рассылкой новостей или добавлением и удалением подписчиков, приславших соответствующие просьбы по почте. Но она так и не разобралась с возвращающимися письмами».
Это продолжалось четыре месяца, пока Джед не забеспокоился, что Кари слишком много времени проводит на работе. «Она работала по двенадцать часов в день и выглядела усталой. Она была уже не такой энергичной и явно пала духом. Она ужасно выглядела и практически не выступала на собраниях… Оказалось, что несколько сослуживцев отлично знали, что происходит, и упрашивали ее поговорить об этом со мной. Если бы я стал спрашивать, в чем дело, то наверняка понял бы все гораздо раньше. Когда я решился сам поговорить с ней, то оказалось, что у нее невероятное отставание по графику работы с возвратом писем. Долги все накапливались, а она так до сих пор и не разобралась с процессом… Наконец я написал для нее подробные инструкции, шаг за шагом описывающие, как поправить каждую запись. Затем я временно освободил ее от некоторых обязанностей и дал ей две недели на то, чтобы решить проблему. Она следила за тем, сколько писем обрабатывала каждый день, сокращая бескрайний список неисправленных записей. К концу этого процесса она стала настоящим профессионалом по работе с недоставленными письмами… С тех самых пор она после рассылки каждого выпуска новостей предоставляет мне отчет, сколько писем вернулось и как она решила эту проблему».
Джед так закончил свою историю: «Работая с Кари, я выучил важный урок. Нельзя ничего принимать как данность. Нужно было тщательнее проверять ее работу. Или хотя бы раньше спросить, в чем дело».
Существует пять способов наблюдения за конкретными действиями подчиненных.
Наблюдайте за работой подчиненных. Один из самых эффективных способов наблюдения за работой подчиненных — смотреть на нее собственными глазами. Несколько минут посмотрев, как сотрудник общается с клиентами, вы узнаете больше о качестве его работы с клиентами, чем из десятка книг отзывов и предложений. Вот почему многие компании, где работают шоферы-продавцы, предлагают менеджерам ездить вместе с ними. Таким образом менеджер увидит, как на самом деле работает его подопечный. Если вам трудно помочь сотруднику успешно выполнить какую-либо задачу, поработайте вместе с ним. Вы точно узнаете, что он делает и как ему это сделать лучше.
Просите отчитываться о работе. В индивидуальном разговоре с каждым подчиненным просите его рассказать, что он сделал с момента вашего предыдущего разговора: «Какие конкретные действия вы предприняли? Соответствовали ли они четко сформулированным ожиданиям?» Затем внимательно слушайте, оценивайте ответ и задавайте другие наводящие вопросы. Попросить сотрудника рассказать о своих действиях — самый лучший метод дать понять человеку, что он несет ответственность за свои действия. Затем переходите к обсуждению следующих шагов. Если вы регулярно проводите индивидуальные консультации со всеми подчиненными, этот элемент наблюдения за качеством работы станет рутинным.
Помогайте сотрудникам пользоваться инструментами для самонаблюдения. Ваши подчиненные могут также помочь вам отслеживать их действия, используя инструменты для самонаблюдения вроде планов проектов, списков дел и журналов регистрации операций. Сотрудники могут следить, укладываются ли они в сроки и достигают ли целей, изложенных в проектном плане, делать пометки в списках дел и регулярно предоставлять менеджеру доклады. Журналы операций — это дневники, которые могут вести подчиненные, отмечая в них все, что сделали за день, включая перерывы и вынужденные остановки работы.
