Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Каждый раз, когда сотрудник начинает заниматься каким-либо новым видом деятельности, его просят записать, что это за деятельность и когда он ей начал заниматься.
Регулярно оценивайте текущую работу. Тщательно проверяйте работу подчиненных в процессе выполнения. Если сотрудник не производит никакого осязаемого конечного продукта, то наблюдение за его работой — это то же самое, что оценка текущей работы. Если же он отвечает за какой-либо продукт, то проверяйте его во время работы. Например, если сотрудник управляет базой данных, проверяйте записи. Если он пишет доклады, читайте черновики. Если делает телефонные звонки, записывайте их и слушайте случайно выбранные записи. Если собирает приборы, проверьте несколько полусобранных устройств и посмотрите, как они выглядят. Вы не можете следить за всей деятельностью всех сотрудников, но можете регулярно проводить выборочные проверки.
Задавайте вопросы, собирайте информацию. Собирайте информацию о работе подчиненных. Задавайте вопросы клиентам, поставщикам, сослуживцам и другим менеджерам о том, как они общаются с конкретными подчиненными. Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов. И не верьте всему, что слышите: неподтвержденные заявления третьей стороны — просто слухи. Но если вы будете держать нос по ветру, то быстро поймете, каким источникам можно доверять, а каким — не стоит. Так что регулярно задавайте вопросы окружающим.
Что обычно измеряется, а что следует измерять?
Почему столь многие менеджеры и сотрудники часто считают процесс оценки работы неадекватным, неполным, нечестным, а то и зависящим от настроения оценивающего? Потому что чаще всего руководителю не удается точно измерить производительность труда подчиненного в течение прошедшего квартала, полугодия или года. В течение года менеджеры редко регулярно оценивают конкретные действия подчиненных и их соответствие указанным целям. Когда отдел кадров просит их написать характеристики или выставить подчиненным оценки, менеджеры в спешке выполняют непонятные «измерения», потому что этого от них требуют. Как часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее, потому что сроки поджимают! Менеджеры обычно ставят оценки и пишут характеристики, основываясь на скудных записях, которые они смогли сделать в течение года.
Чтобы точно оценить качество работы сотрудника, менеджеры должны каждый день следить за их конкретными действиями и сопоставлять полученные результаты с заранее изложенными требованиями. Руководители постоянно должны задавать себе следующие вопросы:
1. Достиг ли подчиненный всех поставленных целей? Выполнил ли все возложенные на него задачи?
2. Выполнил ли он задачи в соответствии с руководствами и спецификациями? Следовал ли он стандартным рабочим процедурам?
3. Уложился ли он в определенные заранее сроки?
Если вы регулярно наблюдали, измеряли и документировали конкретные действия подчиненных, то ответить на эти вопросы будет очень просто. Это самые важные данные, которые вы когда-либо сможете получить о настоящем качестве работы подчиненного. Конечно, в вашем распоряжении будет множество другой информации в форме ежедневных, еженедельных, ежеквартальных или ежегодных отчетов, описывающих различную информацию о качестве работы — от посещаемости до отработанных часов, жалоб клиентов, данных о продажах и т. д. Да, наряду с собственными записями о работе подчиненных вы должны пользоваться и этим. Но, используя отчеты, досконально изучите содержащиеся в них цифры и разберитесь, как именно эти цифры связаны с реальными, конкретными действиями каждого сотрудника. Что эти цифры на самом деле говорят вам о качестве работы сотрудников?
Например, на первый взгляд о качестве работы красноречиво говорят объемы продаж. Но иногда это совсем не так.
Позвольте продемонстрировать. Продавец № 1 продает товар, у которого нет серьезной репутации на рынке, к тому же он работает по списку новых непроверенных клиентов, большинство которых не являются потенциальными покупателями товара. В то же время, продавец № 2 продает хорошо известный на рынке товар и работает по выверенному списку клиентов — вероятных покупателей. Скорее всего, объемы продаж продавца № 2 будут намного выше, чем у продавца № 1 — но по причинам, не зависящим от самих продавцов. В этом случае объемы продаж не дают достаточной информации для адекватного измерения качества работы двух этих продавцов.
На самом деле измерение истинного качества работы обоих продавцов из приведенного примера требует гораздо большего, нежели простого анализа цифр. Как можно измерить их работу? Сначала проверьте количество звонков, сделанных продавцами за день, — эту активность продавцы контролируют полностью. Но этого недостаточно для представления о качестве работы продавца. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый из продавцов справлялся со звонками: внимательно ли он слушает покупателя, не перебивает? Придерживается ли утвержденного сценария разговора? Хорошо ли отвечает на вопросы? Подводит ли разговор к логическому завершению? Именно эти вопросы зачастую являются самыми важными при измерении качества работы. Иногда единственным честным и точным способом оценить работу сотрудника является ваше суждение руководителя.
Документируйте производительность сотрудников
Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.
Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: „Как долго это продолжается?“ Обычно это старая проблема. „Вы задокументировали эту ситуацию?“ Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.
Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.
Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.
Заставьте всех сотрудников работать по программе повышения производительности. Назовите ее как-нибудь по-другому, если необходимо. И не стоит использовать ее как предупреждение, наказание или путь к увольнению. Она должна стать для всех стандартной рабочей процедурой. Стандартная программа повышения производительности — отличный формат для документации: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Именно эти процедуры каждый менеджер должен выполнять с каждым подчиненным — плохим, хорошим или средним. Постоянно регистрируйте, насколько работа подчиненного соответствует ожиданиям.
