Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей
Если вы делаете что-то в режиме multi-tasking, как Цезарь, – одновременно проверяете почту, слушаете музыку, смотрите сайты и делаете отчет, – это первый признак, что такие дела можно аутсорсить.
В любом бизнесе всегда есть возможность что-то продать, а потом сделать это чужими руками за полцены. Rule of thumb, или первое правило аутсорсинга, гласит: если он приносит больше денег, чем за него заплачено, стоит его использовать.
Для правильного аутсорсинга нужно не только считать количество денег в час, которое вы экономите, но и общую сумму: сколько продали и сколько заплатили за продукт, сервис или услугу.
«Узкие» места
Если вы не уверены, как генерировать прибыль в вашем бизнесе, – это проблема не со знанием, навыками или умениями.
Это проблема leverage, то есть того, что вы неэффективно используете время, труд и ресурсы других людей. А еще проблема масштабирования, расстановки приоритетов и распределения сил.
Обычно масштабированию мешают: несистемный подход и «узкие» места.
У каждого бизнеса, компании, человека есть свои «узкие» места.
Можно сравнить это с человеческим телом: если, допустим, задача тела как системы – прожить максимально большой срок, а человек умирает в пятьдесят от разрыва сердца, значит, у него «узким» местом было сердце. И если человек будет заниматься физкультурой и улучшать работу печени, почек, рук, ног, глаз, а сердце все равно останется «узким» местом – в пятьдесят он умрет.
Точно так же и в бизнесе: если вы улучшаете не ваше «узкое» место, а что-то другое, хороших результатов не добьетесь.
Труба с переменным диаметром
Итак, чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти «узкое» место, а потом компенсировать его.
Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.
Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет другая точка. И нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется и двигается!
Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую «узкую» точку, отработать ее, улучшить, затем найти следующую, отработать, улучшить, потом найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!
Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов в единицу времени.
В итоге ваш бизнес начинает расцветать, вместо того чтобы чахнуть в плошке неграмотной организации.
Три кита продаж
Мы продолжаем оптимизацию вашего бизнеса.
Давайте задумаемся, с чего все начинается?
Совершенно верно – с продаж.
А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие:
✓ маркетинг (в общем смысле это реклама, пиар, привлечение трафика и т. д.);
✓ близкий к маркетингу lead generation – конкретные действия по привлечению человека, который скажет: «Да, мне эта тема интересна»;
✓ сам процесс продаж, или lead conversion, – непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги.
Итого: три части – marketing, lead generation, lead conversion.
Анатомия бизнеса
Вам необходимо определиться с источником продаваемого. Если вы перепродаете, то нужен отдел покупок, если производите сами – отдел, контролирующий отгрузку товара и его упаковку, проверку документов и контроль качества.
Как только клиент покупает ваш продукт, за него берется сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа в большей мере направлена на рынок.
Но и без внутренних систем, естественно, не обойтись. Какие направления работы можно отнести к таковым?
Безусловно, это бухгалтерия, отдел по работе с государственными органами, IT-отдел, отдел по найму и работе с персоналом.
Все они в комплексе образуют эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую. Если зубья этих шестеренок не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы.
Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.
Лайнер должен долететь
Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру типа security (причем необязательно в физическом смысле).
Знаете, как в самолетах, – там работа любого датчика и элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается по три, а то и по пять раз. То есть отказал датчик – включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится.
Так же должна работать ваша security, чтобы несмотря ни на что в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.
Еще важная деталь: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в компании. В Багдаде все спокойно!
Что касается взлета вашего «лайнера», то существует порядок выстраивания внешних и внутренних систем, и если вы начинаете бизнес один, обычно сначала выстраиваются продажи, затем логистика и финансы.
После этого наступает очередь внутренних процессов.
Две ветви, или Учите ноты
Дерево каждого бизнеса имеет два больших ответвления, от которых отходят более мелкие отростки и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое – это системы или процессы. Второе – проекты.
Как мы понимаем слово «процесс»? Если выражаться просто, процесс – это то, что повторяется, стабильное, периодическое действие.
Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец. И его львиная доля воплощается другими людьми.
Важно помнить, что на каждый проект отводится ограниченное количество ресурсов.
К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге их бизнес плохо работает. А нужно всего лишь уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.
Возьмем, например, такую известную компанию, как Microsoft. У них на сегодняшний день около 10 % всех сотрудников (больше 5000 человек) являются проджект-менеджерами.
В 1980-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся – с бизнес-частью. Все потому, что три отдела плохо между собой ладили.
До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что усугубляет внутренние помехи развития.
Как поступили в Microsoft? На мой взгляд, сделали очень умный шаг: они ввели новую позицию – продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник – один – стал ответственным за конкретный продукт как с технической стороны, со стороны продвижения на рынке, так и со стороны продаж.
То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. На мой взгляд, не будь в компании в свое время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.
Причина всех проблем в бизнесе – то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты и т. д. Это семь нот, без которых не напишешь симфонии бизнеса.
Снежный ком
В контексте оптимизации бизнеса мы уже говорили о разной продуктивности времени. Мегапродуктивное время делится на две категории:
✓ первая – когда вы создаете системы и помещаете в их рамки все процессы. То есть время тратится на процессный менеджмент;
✓ вторая – когда время тратится на проектный менеджмент.
Коснемся деталей. Почему бизнес часто идет вкривь и вкось?
Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы пытаетесь параллельно поднять и вывести на рынок. У многих, кстати, таких одновременных проектов может быть и тридцать. Но остановимся на этой цифре.
Каждый проект занимает три недели.
Если рисовать блок-схему, проект А занимает три недели, потом проект B – столько же и наконец проект C. Обычно, если их делать по порядку, через три недели проект А будет запущен и вы начнете получать с него деньги; через шесть недель запустится и принесет прибыль проект B. А через девять вы получаете деньги уже со всех трех проектов.
К сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все иначе. Они пытаются окунуться с головой во все проекты одновременно, не расставив приоритеты. В итоге начинают переключаться с одного на другое и при каждом переключении теряют уйму времени, а заодно – инерцию.
