Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей
Также необходим бюджет. Чем он отличается от сметы? Бюджет – это расходы, связанные со временем, а смета – просто расходы.
Сталкивались ли вы с кассовым разрывом? Например, вы знаете, что 20-го числа должно поступить много денег, но сегодня 18-е, и надо расплачиваться с поставщиками.
Чтобы такого не произошло, составляется бюджет. В нем расходы и доходы расписаны по времени.
Это важно, так как в реальных проектах платежи часто носят периодический характер. Точно так же хороший инвестор не будет вкладывать все деньги сразу. Выполнили фронт работ, получили результат – тогда новые деньги.
Планируйте платежи по времени, чтобы не получилось, что сегодня нужно платить поставщику, а деньги придут только через 10 дней.
Оптимизация проекта
В обычной жизни мы нередко пьем чай, смотрим фильм и еще успеваем разговаривать с друзьями – занимаемся разными делами параллельно. Если бы делали все последовательно, времени в сутках просто не хватило бы.
То же – с бизнес-проектами. Если есть возможность внедрять что-то параллельно, нужно это делать.
Например, вам необходимо проложить кабель под землей. Можно сделать так: сначала выкопали, потом уложили или распределить работы – одни копают, другие тянут. Тогда процессы можно запараллелить.
Оптимизация может касаться и просто лишней работы. Скажем, вы решили покрасить кинотеатр не в три слоя, а в два.
Надо держать в голове три вещи:
✓ затраты;
✓ сроки;
✓ объем работ.
И в центре этого треугольника – качество. Соответственно, оптимизируя одну из трех составляющих, вы влияете на качество.
Субподрядчик или фрилансер обычно говорит: «Это займет две недели – минимум». Он 13 дней ничего не будет делать, а на 14-й все выполнит. Но сделает не до конца, а будет говорить, что «почти готово». Чтобы так не случилось, надо требовать график работы: «Покажи, как ты будешь это делать». Просишь график и смотришь его: первый день копает, второй копает, дальше пусто и на 14-й день – укладка кабеля. Логичный вопрос: «А чем вы будете заниматься 10 дней?»
Следующий момент – оптимизация человеческих ресурсов. Необходимо соблюдать баланс: с одной стороны, не должно быть такого, что один человек пытается работать за десятерых, с другой – смешно, когда один человек копает яму, а пятеро стоят и смотрят.
Еще одна особенность – люди имеют тенденцию закладывать слишком большие сроки выполнения работ. Оценивайте их заранее и ограничивайте время.
Чем больше времени отведено, тем меньше его остается.
Иногда можно нанять более квалифицированную рабочую силу: кто-то копает за 10 дней, а эти – за шесть. Пусть за бо́льшие деньги, но делают быстрее.
Если задача крайне важна, а вы нанимаете аутсорсеров, с которыми не работали, есть отличный вариант: берете три команды и даете им одну и ту же задачу. Кто лучше справляется, с теми сотрудничаете дальше, поручаете весь проект.
Плату сначала назначаете за небольшой этап работ, а не за весь объем. Получается чуть дороже, зато будете работать с лучшими.
Это не тестирование, а первая часть большого проекта, который оплачивается отдельно.
Если говорить о фрилансерах или подрядчиках, есть проблема, которую мы упоминали: вы ставите срок 10 дней – девять дней ничего не делают, а на десятый ничего не успевают. Так часто бывает. Как с этим бороться?
Надо разделить работу на блоки с ежедневной отчетностью по задачам. Сначала требуете план – в какой день что должно быть сделано, потом получаете отчеты.
Другой вариант – отчетность в каждой контрольной точке.
Контроль необходим! Потому что вы будете часто сталкиваться с безответственными людьми.
Управление персоналом
Участники проекта могут принадлежать к разным отделам и иметь разных руководителей.
На время проекта необходим менеджер, которому подчиняются все люди. Естественно, руководителям подразделений это не очень нравится.
Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.
Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».
Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те
поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.
Управление изменениями
Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.
Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.
Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.
Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».
Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.
То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?
Человеческий фактор
Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.
Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.
Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.
Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой
контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.
Сдача проекта
После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.
Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.
После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.
План-фактный анализ
После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.
2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.
Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.
Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.
Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.
Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.
Как поддерживать дисциплину
Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.
Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.
По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.
Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.
У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.
Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.
Никаких эмоций, переживаний!
В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.
Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.
Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться. У вас другие цели.
Все упирается в контроль. Вы играете по своим принципам. Правила, которые действуют для сотрудников, не действуют для вас. И не дай бог начать объяснять почему!
Услышав ваш ответ, сотрудники тут же подумают: «Это несправедливо!» А раз так, они не будут мириться с ситуацией и начнут смело нарушать правила. Правильный ответ на вопрос: «Почему?» – «Потому!» или «Такова жизнь».
