Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
Старая школа управления построена на лидерстве. Работа приводится в движение с помощью страха – члены команды должны выдавать результат, иначе они потеряют возможность выплачивать ипотеку, платить за образование детей и так далее. Страх заставляет людей действовать.
Однако когда человеком управляет страх, он в итоге попадает в одну из следующих ситуаций.
1. Он не может двигаться дальше.
2. Он решает несуществующие проблемы.
3. Он фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.
Вместо этого мы научим вас пяти техникам, то есть активаторам «SmartTribes», которые помогут вам получить то, чего вы хотите, тогда, когда вы хотите (см. рис. 1–4).
Рис. 1–4. Пять активаторов «SmartTribes»
Активаторы «SmartTribes» – это то, как мы поддерживаем вовлеченность и приводим нашу команду в состояние «SmartTribes».
При использовании этих активаторов нам не нужно возвращаться к старым методам контроля и манипуляции, ведь это все равно не приведет к желаемому результату. Эти активаторы помогают лидерам развивать свою команду, и когда управляющий начинает использовать эти активаторы, члены его команды достигают высот, а качество их работы повышается. Настоящие руководители вдохновляют людей. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом, самим принимать участие в развитии компании и играть на высокие ставки каждый день.
Такая команда получает высокий доход. Когда лидер начинает лучше формулировать задачи, члены команды чувствуют, что он гораздо лучше готов к действию и больше заботится о своей команде. Когда повышается ясность, члены команды становятся более мотивированными и чувствуют бо́льшую безопасность, так как они знают, чего ожидать. С большей ответственностью приходит опыт надежности. Когда растет влияние лидера, команда чувствует, что он способен на все и готов к диалогу. Если в течение некоторого времени сохраняется такое положение дел, члены команды чувствуют себя более защищенными и преданными.
Таким образом, в первой части книги вы поймете, почему создание «SmartTribes» – это верный путь к преодолению переломных моментов и к уверенному росту компании. Во второй части будут обсуждаться ключевые характеристики команды «SmartTribes» – сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность и способность поддерживать результаты. Часть третья подведет итог с помощью конкретных случаев из жизни, которые подготовят вас к изменениям и покажут вам, как создать команду «SmartTribes» в вашей собственной компании.
Не обязательно создавать такую команду во всей организации – отделения внутри компании могут создать свою собственную команду. Так что когда я использую слово «организация», я имею в виду любую группу, которая хочет создать свою команду «SmartTribes». Слово «компания» я могу использовать, когда вся корпорация целиком хочет стать командой «SmartTribes».
Я хочу, чтобы вы с ходу приступили к работе после прочтения каждой главы. Помните, я ваш полевой командир и тренер, а не профессор. В конце каждой главы я собираюсь резюмировать то, что мы обсудили. В разделе «Резюме» я буду вкратце пересказывать ключевые понятия главы. Раздел «Оценка» позволит вам быстро оценить то, куда вы продвинулись. Раздел «Ваши действия» покажет вам, какие действия предпринять, чтобы получить доход и вернуть инвестиции. Такой формат обеспечит вам возможность незамедлительно опробовать эти инструменты и достичь результата и возврата инвестиций очень быстро. Каждая часть будет заканчиваться источниками, которые помогут вам разнообразить технику.
Чтобы построить команду «SmartTribes» и управлять ею, вам нужно быть уверенным в том, что ваша команда переключилась от управления страхом на действия, стимулируемые инновациями. Как это понять? Убедившись, что сотрудники знают, что их ценят. Это первый шаг к созданию «SmartTribes» и тема следующей главы. Но для начала давайте критически оценим статус вашей компании в плане переломного момента.
Резюме
• Организации проходят через достаточно предсказуемые переломные моменты.
• Вы либо двигаетесь вверх через переломный момент, либо соскальзываете вниз и теряете инерцию. Вертеться на одном месте нет смысла.
• На каждом переломном моменте компания должна изменить себя, команду, финансовую стратегию и бизнес-модель.
• Что у вас с продажами? Как проходит процесс создания нового дела? Работают ли ваши мотивационные программы? Обеспечивают ли доход комиссионные с продаж?
• Люди чаще всего не поддаются манипуляциям – все попытки контролировать их провалятся.
• Когда человеком управляет страх, он попадает в одну из следующих ситуаций:
1) не может двигаться дальше;
2) решает несуществующие проблемы;
3) фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.
• Страх заставляет людей действовать. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом.
Оценка
Воспользуйтесь нашим опросником о переломных моментах, чтобы понять, готовы ли вы достичь следующего уровня доходов.
Оцените себя, отвечая «да» или «нет».
1. Растет ли ваш объем продаж с нужной вам скоростью?
2. Растет ли ваша прибыль с нужной вам скоростью?
3. В вашей компании люди находятся на своих местах и делают правильные вещи?
4. Поддерживаете ли вы лучших сотрудников?
5. Помогаете ли вы топ-менеджерам увидеть их «слепые пятна», преодолеть поведенческие ошибки и расширить свое видение?
6. Вы уже определили, кто станет следующим лидером?
7. Если да, есть ли у вас план, как научить людей быть лидерами?
8. Хотите ли вы, чтобы ваша команда была более ответственной и открытой?
9. Проходите ли вы сейчас через фазу быстрого роста, когда приоритеты меняются, а команда должна адаптироваться?
10. Редко ли у вас возникают конфликты между членами команды или отделами?
11. Фокусируетесь ли вы в основном на позитивных достижениях?
12. Знаете ли вы, как распределить нагрузку таким образом, чтобы меньшее количество людей могли делать больше?
13. Держите ли вы руку на пульсе вашей компании, чтобы увеличить эмоциональную вовлеченность?
Если вы ответили «нет» на пять и более вопросов, у вас есть риск застрять между переломными моментами.
Посмотрите на свои ответы. В каких областях вам нужно что-то менять? Случайно не в области человеческого фактора? Или вам нужно увеличить доход? Или упростить операции?
К какому переломному моменту вы направляетесь (см. рис. 1–3)? Все ли факторы из верхней строки у вас есть?
Ваши действия
• Посмотрите еще раз на свои ответы и подумайте, какие три компонента из области работы с персоналом вы можете проверить, чтобы убедиться, что достигли следующего переломного момента?
• Какой шаг вы предпримете для проверки одного из этих компонентов?
• Теперь составьте план и сделайте этот шаг.
Возврат инвестиций
• Если бы вы могли ответить утвердительно на три или более вопроса из списка, чего бы это вам стоило?
• Каких результатов, по вашему мнению, вы сможете достичь за первые 90 дней выполнения вашего плана?
• Сколько это будет вам стоить?
Источники
По ссылке www.ChristineComaford.com/resources вы сможете найти самые полезные руководства.
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Assess Your Team’s Performance
• Streamlining Your Sales Funnel
• Leading from the Inside Out
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations
Глава 2. Связь между вашим мозгом и вашим поведением
Человеческий мозг ищет безопасности, принадлежности и смысла. Множество научных управленческих практик, как и бессознательные паттерны человеческого поведения, могут подталкивать наших сотрудников к затормаживанию роста и к боязни инноваций.
Вот, предположим, вы внезапно слышите ту самую песню, которая напоминает вам о том самом человеке. И вы попали в эмоциональную ловушку – вот так просто. Хорошо это или плохо, но песня повлияла на вашу нейронную сеть и запустила те эмоции, с которыми она ассоциируется. Такие ловушки появляются каждый день, часто бессознательно, и часто они расстраивают вас.
Выражение лица члена команды подсознательно напоминает вам выражение лица вашей мамы в те моменты, когда она вас ругала, но вы не понимаете, почему вам не нравится общаться с этим человеком. Однако выражение лица члена команды не имеет к вам отношения, и коллега недоумевает, почему вы не показали ей отчет, не позвали ее на встречу, не сказали ей, что произошло, или не улыбнулись, встретив ее около кофе-машины.
Так и происходит. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Весь день, каждый день. Люди сами загоняют себя в такие рамки. Проблема в том, что мы часто ищем смысл там, где его нет.
