Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
В 2002 г. компания CCS распространила программу на все рынки в Восточной Африке. Сегодня на континенте действует более 2500 таких центров микродистрибуции, и в них занято более 12 000 человек.
Данная система дистрибуции зарекомендовала себя как успешная на разных уровнях. И, несомненно, она помогла компании Coca-Cola решить сложную проблему дистрибуции. Например, центры микродистрибуции поставляют розничным точкам продукцию компании Coca-Cola часто, но малыми партиями, что невозможно было бы сделать, реши компания применять свои обычные большие грузовики (даже если бы это позволяло состояние местных дорог). Дело в том, что магазины в этих краях чаще всего настолько малы, что не в состоянии складировать у себя недельный запас товаров и, если бы не мелкие поставки, их запасы быстро бы иссякали. Сегодня в Эфиопии и Танзании через центры распределяется более 80% всего объема реализуемой продукции компании Coca-Cola. В Кении и Уганде этот показатель еще выше: соответственно 90 и 99%70.
Обратите внимание, что для компании Coca-Cola центры микродистрибуции являются преимущественно модульной системой, поскольку спроектированы так, чтобы легко приспосабливаться к условиям местного рынка.
В некоторых случаях работники центров микродистрибуции развозят продукцию на велосипедах, в других — по речным путям на небольших лодках, а бывает, что на ослах или верблюдах, то есть используя те транспортные средства, которые позволяют осуществить своевременную доставку.
Кроме того, благодаря центрам было создано много рабочих мест, по большей части для женщин. Такого рода мелкий бизнес питает растущий средний класс, а также улучшает долгосрочные перспективы трудоустройства самих владельцев бизнеса, поскольку развивает у них ценные навыки. Даже если владелец центра решит переключиться на другой бизнес, он, скорее всего, будет располагать достаточными экономическими ресурсами, чтобы выступать заказчиком (быть потребителем) нашей продукции. От адаптируемости в выигрыше остаются все!
Дизайн для развития адаптируемости требует проектировать модульные адаптивные системы, но одного этого недостаточно: вы должны научиться обратному планированию, то есть планированию исходя из цели.
Урок 8
Обратное планирование
Если вы занимаете руководящий пост в крупной компании, то, надо полагать, хорошо умеете планировать. Большинство руководителей рассматривают свой бизнес-план как дорожную карту, как документ, который указывает, в каком направлении действовать его команде, и позволяет измерять результаты работы. Бизнес-планы имеют важное значение, особенно для крупных компаний.
В следующий раз, когда вам надо будет составлять план, попробуйте новый подход: обратное планирование. Сначала постарайтесь получить результат, а потом планируйте, отталкиваясь от этого результата. Это тот способ планирования, который лучше всего удается бережливым стартапам. Прежде чем потратить большие средства, пойти на крупную сделку или набрать штат, они добиваются какого-либо реального осязаемого результата: определенного уровня продаж, количества пользователей и т.д., а потом планируют, основываясь на том, чего они уже достигли.
Эксперт по маркетингу Джим Эвел записал в своем блоге: «Очень многие маркетологи с традиционным подходом планируют большие кампании, тратят большие деньги, и все для того, чтобы в итоге выискивать доказательства, которые позволили бы оправдать потраченные деньги»71.
Вам это знакомо, не правда ли?
В следующий раз определите сначала, кто ваши потенциальные клиенты, и сформулируйте ваши предположения относительно характеристик, особенностей поведения и т.д. Затем проведите мозговой штурм и придумайте, как быстро и с малыми затратами проверить эти предположения. Выясните, что в действительности думают эти люди, что они в действительности готовы купить и сколько они в действительности готовы заплатить за вашу продукцию. На основе того, что вы узнали в ходе первой попытки, внесите необходимые коррективы и попробуйте снова.
Когда у вас на руках будут результаты экспериментов, начните составлять план. Ваша заслуга в том, что вы провели несколько экспериментов и потратили на них лишь малую часть своего бюджета. Обдумайте все то, что узнали, а потом планируйте дальнейшее, разрабатывайте дизайн и исполняйте задуманное, основываясь на том, что, как вы теперь точно знаете, будет эффективно работать.
Основная мысль: Получите результаты — и только потом составляйте план.
Укус комара или акулы?
Всякий раз, садясь в самолет, я почти наверняка знаю, что последует дальше. Разговор с пассажиром в соседнем кресле начинается примерно так:
— Привет, меня зовут Дэвид. А вас?
— Тим.
— Рад познакомиться, Тим. Бывали раньше в Джакарте?
— Нет, лечу первый раз. А чем вы занимаетесь, Дэвид?
— Работаю в компании Coca-Cola.
— Правда? Наверное, вам часто приходится слышать подобное, но я всегда считал, что могу кое-что предложить вам. Вы должны всерьез задуматься, как сделать вот что…
Сколько всяких идей мне высказывают вот так, по случаю. А бывает, что идеи сваливаются на меня нежданно-негаданно. Возвращаясь в свой гостиничный номер, я вдруг обнаруживаю, что кто-то подкинул мне очередную идею — макет упаковки, эскиз или нечто подобное, обычно с запиской от незнакомого доброхота, который, по всей видимости, подкупил одну из горничных, чтобы та подложила мне в номер его посылку.
Есть нечто общее во всех этих стараниях дать нам совет. По существу, это не столько идеи, сколько решения — решения для проблем, которые прежде никто таковыми не считал. Но даже если решение свежо и ново или воспринимается как несомненное новаторство, это еще не значит, что оно действительно окажется эффективным или что оно будет принято.
Подобное часто происходит в крупных компаниях. Некто влюбляется в какое-нибудь решение и старается выбить для него финансирование или заручиться поддержкой кого-нибудь из руководства.
Главная проблема здесь в том, что такого рода новация (а инициатор называет ее не иначе, как «гениальная идея») может помочь решить лишь незначительную проблему или удовлетворить потребность лишь очень узкой группы людей. И скорее всего, если компания возьмется за проектирование, изготовление и внедрение этой идеи, то потратит больше, чем фактически сможет на ней заработать. А это неправильно. Именно так проекты-фавориты в крупных компаниях создают черные дыры, поглощающие деньги, энергию и время.
Стартапы так не поступают. Они не могут позволить себе такой роскоши. Вместо того чтобы тратить много сил на решение, они посвящают время непосредственно проблеме: стараются узнать о ней как можно больше, прежде чем приниматься искать ее решение.
Один из подходов, практикуемых стартапами, — определить, насколько серьезные неприятности доставляет людям данная проблема. Она для них всего лишь как комариный укус или болезненна, словно укус акулы? Чем серьезнее проблема, тем сильнее эффект72.
Именно такой подход применила компания Coca-Cola, чтобы определить, какие требования необходимо учесть при проектировании системы розничной торговли в Латинской Америке. Давайте отправимся в Колумбию и посмотрим, чему научилась Coca-Cola.
Пример из практики Coca-Cola: система проектирования розничной торговли XMod
Район Чапинеро в Боготе похож на тысячи других районов в городах по всей Латинской Америке. На каждом шагу там полно крохотных торговых лавок, в которых продается все, от сельхозпродукции до предметов домашнего обихода, кроме того, для своей округи эти заведения служат центрами общественной жизни, где наряду со свежими овощами можно разжиться свежими местными сплетнями.
Как правило, такие лавки ютятся на площади в несколько квадратных метров и располагаются бок о бок с совершенно такими же на вид магазинчиками. Зато для местных покупателей разница между ними совершенно очевидна. В одной лавке, например, хозяйки могут купить все, что им нужно для завтрака, а в соседней, как им известно, продают продукты для ужина и, как водится, с гарниром из местных новостей.
Притом что каждый такой магазинчик зарабатывает мизерную прибыль по сравнению, скажем, с розничными гигантами Walmart или Carrefour, в совокупности они представляют собой крупнейший канал продаж компании Coca-Cola в Латинской Америке.
«По всей Латинской Америке насчитывается 3,5 млн семейных магазинчиков, и они обеспечивают нам больше половины продаж»73, — рассказывает Родольфо Салас, в те времена вице-президент по работе с клиентами и коммерческому развитию в латиноамериканском подразделении Coca-Cola. Значительный процент продаж обеспечивают нам также независимые (несетевые) рестораны, и еще 10–15% приносят остальные источники, от заведений McDonald's до гипермаркетов. А теперь сравните это с показателями компании в США и Европе, где львиную долю продаж обеспечивают сети фастфуда, гигантские магазины-коробки и супермаркеты.
