Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Исследователи выяснили, что в Латинской Америке, где свежие фрукты в изобилии и стоят дешево, рискованно применять материалы, которые могут восприниматься как нечто искусственное или чуждое. Это было особенно важно в том, что касалось соков, поскольку компания хотела, чтобы покупатели видели четкую связь между ее соком и фруктовой рощей, где были выращены плоды для него. Это означало, что если дизайнеры намеревались использовать дерево, то это должно было быть натуральное дерево, а не бумага, изображающая дерево. Конечно, дерево стоит немалых денег, но наши дизайнеры нашли белую сосну, которая хоть и была дешевле, но по виду ничуть не уступала, например, красиво обработанному дубу.
«Нам не нужно ничего сногсшибательного, — говорит Гарсия, — по большому счету, если это дерево не идеально, то так даже лучше, потому что мы пытаемся дать понять, что оно местного происхождения».
Массовая установка XMod System началась в Колумбии в начале 2012 г. с пятисот магазинов, и первые отзывы были положительными. «На первых порах мы добились 25%-ного роста продаж, а потом показатель снизился до 15% и сохраняется на этом уровне», — говорит Салас. Но самое важное, по словам Саласа, было не это, а то, как гордилась и радовалась хозяйка магазинчика тому, насколько современно у нее теперь все оборудовано, и то, что можно было вместе с ней наблюдать, как растет ее бизнес.
Вся прелесть системы в том, что она будет постоянно совершенствоваться по мере того, как станет понятно, что работает, а что — нет, какие элементы розничные торговцы находят наиболее полезными, что больше всего нравится их клиентам, а также в соответствии с тем, как будет меняться продуктовая линейка компании и какие перемены происходят в розничном ландшафте той или иной страны. Более того, систему можно адаптировать к условиям различных географических регионов, равно как и под различные ценовые ориентиры, ибо компания Coca-Cola намерена развивать эту систему в международном масштабе.
Сначала станьте умнее
Если вкратце, то каждая компания рискует оказаться в положении фирмы Kodak. В наши дни компаниям надлежит учиться испытывать себя, иначе это будут другие. Но как?
Это можно сделать только с помощью дизайна. Тот подход к дизайну, которым вы руководствуетесь при проектировании своей продукции, взаимоотношений, операции и организации в целом, способен помочь вам учиться и приспосабливаться. Многие проблемы, с которыми сталкиваются сегодня компании, не просто очень сложны, но и взаимосвязаны. И все же любая компания может использовать дизайн для развития способности адаптироваться, которая необходима, чтобы правильно реагировать на провалы, не бояться столкновения с ними, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям и оставаться созвучными духу времени.
Фундаментальное отличие дизайна, ориентированного на быструю адаптацию в том, что приходится одновременно решать множество проблем, вырабатывая множество решений. А это идет вразрез с нашей привычкой думать, что существует один правильный ответ, одно идеальное решение, подходящее ко всем ситуациям.
Полагать так — ошибочно. Думая так, вы не узнаете того, чего вы не знаете, что осталось скрытым от вас, но может потребовать в последнюю минуту изменить ваши планы или пересмотреть стратегию. Невозможно предсказать макроэкономические условия, в которых вам придется вести бизнес, капризы погоды и их влияние на ваши показатели продаж, серьезные политические потрясения, которые тем или иным образом могут затронуть ваш бизнес. Понимать, что гибкость необходима, готовность постоянно экспериментировать и начинать сначала и, разумеется, постоянная открытость для лучших идей или решений, когда они возникают, — это отличное средство для того, чтобы все время оказываться в лучшем положении, чем другие, поддерживать свой бизнес в силе и неизменно опережать конкурентов.
ГЛАВА 5 Быть быстрее
Если нечто следует делать, пройдя обучение, то учимся мы, делая это.
Аристотель
В первую неделю моей работы в компании Coca-Cola меня пригласили на совещание с одной из наших маркетинговых команд. Эта команда отвечала за глобальную стратегию роста бренда Fanta. Я мало знал об этом бренде, но думал, что для меня это будет хороший шанс поближе познакомиться с ним. За свою жизнь я успел побывать дизайнером, предпринимателем, консультантом и преподавателем, а теперь впервые пробовал свои силы в качестве сотрудника крупной корпорации. Я совершенно не представлял, чего ожидать, но был собран и полон энтузиазма.
Когда я входил в громадный, без окон, конференц-зал, взгляд мой упал на стену, где были развешаны изображения не менее чем сотни различных вариантов упаковок. Я пожал множество рук и отыскал свое место за длинным сверкающим глянцем столом. Не успел я сесть, как все присутствующие словно по команде развернулись в мою сторону, явно ожидая, чтобы я что-нибудь сказал.
— Какие будут указания? — спросил я.
Вице-президент по маркетингу посмотрел на меня с таким видом, будто задача совершенно ясна и очевидна.
— Вы ведь наш новый эксперт по упаковкам, верно? Выберите-ка нам одну.
— Выбрать одну что? — не понял я, тихо надеясь, что на самом деле его слова не стоит воспринимать буквально.
— Выберите новое оформление, с которым мы можем выйти на глобальный рынок.
Я сомневался, шутит он или действительно подразумевает именно то, что сказал, но на какое-то мгновение мне показалось, что здесь проходит некий творческий конкурс. Я был одет не в черное, но почувствовал, что должен был обрядиться во все черное и, возможно даже, надеть берет, словно арт-критик высшего класса. Представлений о контексте у меня не было, я ничего не знал о стратегии бренда Fanta, о его продуктовой линейке, о потребителях, о розничных продавцах, об особенностях конкуренции, достоинствах самого бренда и о том, насколько свободны мы в своих действиях. Вот оно, именно то, чего я опасался. В голове мелькнула мысль: «Наверное, зря я сюда устроился. Возможно, мне еще не поздно снять беджик сотрудника. И может, никто и не заметит, если я тихонько уйду отсюда».
Я понимал, что этот глава отдела маркетинга вовсе не валяет дурака, а говорит совершенно серьезно. Тем не менее в то время я и предположить не мог, насколько велика возможность посредством дизайна создавать больше ценности. Знал только, что нам следовало подходить к дизайну совершенно с других позиций. Дизайн должен был стать чем-то большим, чем просто этикетка, упаковка или даже бренд. Но до этого нам было еще идти и идти, а начинать с чего-то надо было уже сейчас. Кроме того, я понимал, что мне еще очень многое нужно узнать о бизнесе. Так что я сделал глубокий вдох и начал:
— В скольких странах продается Fanta?
— В ста восьмидесяти.
— Сколько у нее вкусов?
— Больше сотни.
— Каков размерный ряд упаковок, в которых она продается?
— Их множество — в каждой стране свой.
— Насколько последовательно выдерживается идентичность бренда в разных странах?
— Везде полный разнобой, и нам надо это исправить.
— Насколько важен этот бренд для нашего портфеля?
— По глобальным продажам он второй после Coca-Cola.
— Какие каналы продаж мы используем?
— Разные, от автоматов по продаже в Северной Америке до гипермаркетов в Европе и семейных магазинчиков в Бразилии.
Под конец нашего обмена вопросами и ответами суть проблемы стала мне ясна.
— Нам нужно не оформление, не этикетка, — заявил я. — Нам нужна система, причем модульная система, которую можно адаптировать под любые требования в любой стране мира. Но есть хорошая новость — мы можем ее спроектировать.
Сегодня вряд ли кто-то удивился бы моему предложению, но в то время оно определенно воспринималось как нечто невиданное. Мое предложение должно было дать начало новому подходу компании Coca-Cola к дизайну. Она уже применяла дизайн для масштабирования, чтобы вывести бренд Coca-Cola в ранг бренда-миллиардера. Теперь же нам требовался дизайн для развития способности к быстрой адаптации.
В главе 4 мы использовали «золотой круг», чтобы раскрыть значение параметров «Зачем?», «Как?» и «Что?» в отношении нашего подхода.
В этой главе мы сосредоточим внимание на скорости, на том, как дизайн для адаптации действительно может помочь компаниям приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.
В предыдущей главе мы ввели понятие модульной системы, используя понятный и наглядный для всех пример — конструктор Lego. Мы утверждали, что Lego (то есть модульные системы) помогает учиться и адаптироваться. Создание или разработка объекта с применением модулей существенно отличается от конструирования интегрированного объекта — подобного Lamborghini — по большей части потому, что позволяет все делать быстрее. И это очень важно, независимо от того, работаете ли вы на крупную организацию, управляя процессом ее масштабирования, или на начинающую компанию, которая борется за выживание. В этой игре главное правило — действовать с такой же скоростью, что и ближайший конкурент, или даже быстрее.
