Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Ввиду огромных размеров и потенциала латиноамериканского рынка компания признала, что если сумеет помочь собственникам максимизировать прибыли от их крохотных торговых точек, то и сама не останется внакладе — выигрыш будет обоюдным. Однако трудность состояла в том, что в прошлом компании удалось добиться в этом отношении меньшего, чем она рассчитывала.
«Мы перепробовали 14 разных подходов»74, — говорит директор группы маркетинга по Латинской Америке Альба Адамо. В Латинской Америке 21 страна. Из-за этого образовался полнейший разнобой в идеях, как лучше всего охватить данный рынок.
Приведу пример: когда-то компания Coca-Cola разработала для местных лавок очень симпатичные стойки, чтобы размещать их возле кассы. Дизайнеры надеялись, что они будут подталкивать покупателей к импульсивной покупке баночки кока-колы или фанты. Однако позже выяснилось, что лавочники предпочитают убирать эти стеллажи подальше от кассы, поскольку они мешают им вести разговоры с клиентами. А для владельцев местных лавок поддерживать контакты со своими покупателями чрезвычайно важно, поскольку именно это позволяет им соответствовать нуждам и запросам местного сообщества.
Другой случай: наши дизайнеры придумали бесподобные, как им казалось, каркасные конструкции для оформления витрин. Благодаря им верхняя полка в магазине смотрелась опрятно и приковывала взгляд к продуктам компании Coca-Cola. Но и этот вариант не был принят. Владельцы лавок жаловались, что эти фирменные рекламные штуки занимают полезную площадь, на которой можно было бы хранить коробки с товарами, а при таком дефиците места, когда каждый миллиметр площади на счету, это, безусловно, очень важно.
Причина неудач заключалась в том, что наши дизайнеры проектировали все эти элементы оформления в отрыве от реальности, сидя в офисах, иными словами, разные команды, не контактируя друг с другом, создавали обособленные проекты. Такой подход к дизайну для крупных компаний отнюдь не редкость.
Было очевидно, что компании нужен общий подход, достаточно гибкий, чтобы его можно было бы применять к разному ассортименту товаров в разных торговых точках, и адаптируемый ко всему разнообразию конфигураций и размеров площади, а самое главное — отзывчивый на запросы конечных пользователей, а именно местных торговцев и их клиентуры.
Такие проекты кроме всего прочего должны учитывать запросы всей торговой экосистемы. «Покупатель окружен заботой владельца магазина, которого обслуживает поставщик, находящийся под опекой менеджера по продажам, и тот с равным успехом может как иметь, так и не иметь дело с водителем грузовика», — говорит Херардо Гарсия, директор группы глобального дизайна в Coca-Cola. И, разумеется, дизайнеры должны были работать в контакте с бутилировщиками, поскольку в любой стране это наши основные партнеры.
Кроме того, у Coca-Cola имелась и собственная насущная потребность: ввиду того, что расширялась линейка ее брендов, куда помимо традиционных Coca-Cola, Sprite и Fanta добавились чаи, питьевая вода, энергетические напитки, соки и прочее, возникла необходимость найти способ помочь владельцам мелких магазинов и лавок выставить на тех же ограниченных торговых площадях новые продукты компании.
Проблема была троякой: эти крохотные лавки, как правило, были заставлены товарами, и хозяева сваливали их в беспорядке; лавки легко было не заметить, поскольку они располагались в основном по глухим углам и закоулкам кварталов, а войдя внутрь, покупатель с трудом мог сориентироваться, поскольку у него разбегались глаза от пестроты тесно наставленных товаров, которые в этом тесном торговом пространстве ожесточенно конкурировали за места на полках.
В 2009 г. компания приступила в проектированию модульной системы элементов для розничных магазинов под названием XMod Retail Design System. В нее входили стойки, подставки для прилавочной выкладки товаров, холодильные камеры и конструкции для крепления элементов фирменного оформления. Все это должно было удовлетворять всем вышеперечисленным потребностям.
Латиноамериканская команда компании была полна решимости досконально вникнуть во все особенности рынка, даже самые мельчайшие. Исследователи десятки раз обходили изучаемую территорию вместе с нашими местными сотрудниками, посещая за день по 60–80 торговых точек. Цель состояла в том, чтобы узнать обычный распорядок дня торговцев. Например, наши исследователи установили, что владелица лавки, где продается все для завтрака, просыпается в три часа утра, чтобы начать выпечку хлеба и булочек. В пять она уже открывает лавку, и до обеда торговля у нее идет очень бойко.
Другое дело магазин в деловом районе — там совсем иная схема работы. Для владельца такого магазина важнее скорость обслуживания, а не беседы с покупателями. Один из них по дороге на работу покупает что-то перекусить на скорую руку, другой — сэндвич и бутылку колы на ланч, кто-то пришел за батарейками, за пачкой жвачки, за сигаретами. Хозяин такого магазина больше всего заинтересован в эффективности, ему нужно помочь обслужить четырех покупателей одновременно.
Это был критически важный шаг.
Люди часто говорят одно, а делают другое. Компания не могла бы изучить реальные нужды на местах, привлекая для этого фокус-группы или экспертов в области консалтинга, — нужно было увидеть, что делают и как ведут себя интересующие ее люди, и понять, как все происходит в реальной жизни.
Цель состояла в том, чтобы учесть интересы и потребности всех заинтересованных сторон. Только таким путем компания могла бы создать общую ценность, способную стать залогом успеха.
Исследователи стали наблюдать, как покупатели совершают покупки. В отличие от США, где покупательница обычно нагружает тележку продуктами, которые понадобятся ее семье на неделю, в таких странах, как Мексика, люди предпочитают делать покупки ежедневно, а иногда наведываются в магазин и по три раза на день. Необходимо было понять, какие вопросы решали покупатели, посещая магазин: что купить на завтрак или на обед? Что приготовить на ужин, если у меня мало денег?
В Латинской Америке владельцев магазинов называют tendero. Облегчить им жизнь было еще одной задачей, которую ставила перед собой наша компания.
«Если tendero не видел очевидной пользы в той или иной конструкции, он убирал ее прочь, — говорит один из ведущих проектировщиков XMod System Эрика Гомес. — Если это устройство представляло собой только нашу рекламу и ничего больше, для него был один путь, за порог».
Разработанные для этих магазинов модульные элементы можно было скомпоновать по-разному, под конкретные размеры торговой площади. Например, большой популярностью у собственников магазинов пользовалась стойка, которую можно было сделать высотой всего один метр и с двумя полками, а можно было собрать ее высотой два метра и уже с четырьмя или пятью полками. Некоторые конструкции можно было составить в ряд, чтобы они образовали сплошную стенку, а можно было приставить сбоку к холодильной камере. Конструкции меньшего размера можно было оснастить колесиками и использовать как тележки.
Кроме того, было важно, чтобы все это можно было смонтировать и установить легко и быстро. «Главное — скорость монтажа, — объясняет Салас. — Для хозяина магазина любой простой означает недополученные деньги». В прошлом торговые конструкции поступали с фабрик после предварительной сборки. Но для данного проекта наши дизайнеры взяли пример с IKEA и добились того, чтобы в разобранном виде конструкции представляли собой плоские упаковки.
На предварительном этапе установки конструкций было определено, в какое время суток в каждом конкретном магазине было меньше всего покупателей, и постарались умерить тревоги хозяев по поводу нарушения работы их бизнеса и потерянных денег.
Компания не тешила себя иллюзиями, что спроектированная система представляет собой окончательную версию. Одна из самых ценных особенностей системы состояла в том, что она позволяла испробовать разные варианты в поисках того, который подойдет, и монтировать из отдельных элементов разные конструкции.
«Одна из наших задач заключалась в том, чтобы создать систему и вносить исправления по ходу дела, — говорит Гомес. — Мы и не стремились с самого начала сделать ее верхом совершенства».
С точки зрения бренда цветовые решения для элементов системы были выбраны таким образом, чтобы покупателю было проще ориентироваться в магазине. Красный цвет, например, это фирменный цвет бренда Coca-Cola, значит, покупателю, который ищет газированные напитки, сразу будет понятно, что он найдет их в холодильной камере красного цвета. Зеленый цвет у нас ассоциируется с соковыми брендами, а синий указывает на бренды питьевой воды.
Исследователи выяснили, что в Латинской Америке, где свежие фрукты в изобилии и стоят дешево, рискованно применять материалы, которые могут восприниматься как нечто искусственное или чуждое. Это было особенно важно в том, что касалось соков, поскольку компания хотела, чтобы покупатели видели четкую связь между ее соком и фруктовой рощей, где были выращены плоды для него. Это означало, что если дизайнеры намеревались использовать дерево, то это должно было быть натуральное дерево, а не бумага, изображающая дерево. Конечно, дерево стоит немалых денег, но наши дизайнеры нашли белую сосну, которая хоть и была дешевле, но по виду ничуть не уступала, например, красиво обработанному дубу.
