Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
Сержант-инструктор. Твердость, прямолинейность, отсутствие приукрашивания. Такая модель крайне открыта, но не недоброжелательна.
Профессор. Человек спокойный, настоятельный, основывается всегда на фактах. «Так оно и есть», «когда делаешь то-то, получаешь то-то».
Лучший друг. Крайне переживающий. Может поставить себя на чье-либо место. «Я там был, я знаю, как это тяжело».
Гуру. Мудрый, развитый. Часто использует консультантов. Имеет что-то от профессора, но менее прямолинейный и обосновывает свою точку зрения в основном на общих сведениях. Имеет оттенок теплоты и сочувствия. Такая модель является сопереживающей, ее применение способствует большому притоку работников.
Я думаю, что объединение нескольких моделей наиболее эффективно. Например, если сотрудник хорошо себя проявил в прошлом, но достаточно продолжительное время затрудняется в выполнении своих задач, то следующий подход может сработать.
Начальник: «Пьер, ты многое значишь для этой компании; твоя работа была отличной. Я знаю, насколько ты замечательный (Мамочка). Но мы уже дважды разговаривали на эту тему, и ничего не изменилось. Нам нужно, чтобы ты вернулся в колею сейчас. Не заставляй меня прибегать к исправительному сроку (Сержант-инструктор). Послушай, я был на твоем месте… Я знаю, насколько тяжело работать, когда испытываешь личные трудности, как ты сейчас (Лучший друг). Пожалуйста, помоги мне помочь тебе вернуть того замечательного парня, которым ты являешься (Мамочка)».
Начальник: «Сьюзан, мне интересно, почему мы не получаем тех результатов, которые ожидали от нашей недавней рекламной кампании. Что, по-твоему, встало на пути к достижению этих результатов? Что бы мы могли изменить? (Антрополог)».
В зависимости от ответа Сьюзан вы можете «включить» Профессора с предписывающим решением (если она в «животном» состоянии) либо, если женщина в «человеческом» состоянии, используйте Гуру.
Лучший друг и Профессор представляют собой еще одну эффективную комбинацию, особенно если вы хотите посочувствовать человеку и одновременно представить ему факты такими, какие они есть. Ключевым условием тут является то, что две модели устанавливают связь и безопасность (Мамочка + Лучший друг), побуждают действие (Сержант-инструктор + Профессор) или помогают человеку решить проблему (Антрополог + Гуру). Задайте себе следующие вопросы:
– какие модели для вас стандартные?
– какие модели вы находите некомфортными?
Хорошо. Теперь давайте выйдем из зоны комфорта.
Какие ощущения у вас вызывают различные модели? Важно понять, насколько различные модели поведения необходимы нам для того, чтобы стать сильными, – в то время как большинство людей используют только одну или две модели, которые диктуются сложившимися обстоятельствами.
Понимание того, как совмещать и перемешивать модели поведения, расширит ваши возможности и увеличит уровень гибкости в вашем бизнесе, а человек с наибольшим количеством возможностей и максимальной гибкостью в какой-либо системе повлияет на нее больше всех остальных.
Подробнее мы поговорим о гибкости поведения в части 3 главы 9.
Точка преткновения: колеблющийся менеджер по продажам
Главный налоговый инспектор одной из крупнейших компаний позвал нас, потому что Сэм, директор отдела продаж, постоянно не соблюдал квоты. Подразделение общепита компании в том году достигало прибыли 500 миллионов долларов, и эффективность работы Сэма была критичной.
Копнув поглубже, мы узнали, что Сэм сам был менеджером по продажам когда-то. Из шести моделей поведения, которые перечислены выше, он использовал только одну – Лучшего друга. Когда один из менеджеров не справлялся с задачей, он мог посочувствовать ему, разделить его чувства и давал понять, что ничего серьезного не произошло. Это приводило к постоянным ошибкам, потому что такая модель поведения, использованная изолированно, понижает чувство ответственности. Это не та модель влияния, когда нужен результат от менеджеров по продажам, ограниченных квотами.
Диагноз: низкий уровень влияния из-за неподходящей модели влияния.
Мы поработали с Сэмом и помогли ему научиться использовать комбинацию Мамочки и Сержанта-инструктора во время работы со своей командой. Теперь Сэм реагирует на промахи следующим образом: «Ты отличный работник. Я видел, как ты раньше безупречно со всем справлялся (Мамочка). Но теперь пришло время сыграть в игру с самыми высокими ставками. Нам нужны незамедлительные действия, иначе мне придется отпустить тебя/ввести исправительный срок (Сержант-инструктор). Помоги мне помочь тебе вернуться к блестящим результатам. Я знаю, это внутри тебя… Я видел, какой ты замечательный (Мамочка)».
Вскоре команда Сэма начала эффективно работать, а сам Сэм смог эффективно уравлять ответственностью, факторами, влияющими на ход событий, еженедельную отчетность, а также придумал новый план устранения последствий промахов, чтобы мотивировать команду. Результаты уже налицо: отдел Сэма добился дохода в 500 миллионов долларов, и теперь менеджеры придумывают новую стратегию – готовят людей, средства и планы к достижению дохода, равному миллиарду долларов, в течение шести лет.
Звучит разумно? Теперь ваша очередь! Экспериментируйте с моделями влияния.
Как быстро оказывать влияние?
И, наконец, последний инструмент: фразы влияния. Они особенно эффективны тогда, когда человек находится в «животном» состоянии и мы хотим заставить его испытывать чувство защищенности с целью перехода в «человеческое» состояние.
Существуют три фразы влияния.
«А что, если». Когда вы используете такую вводную фразу для предложения новой идеи или совета, то вы понижаете уровень испытываемых эмоций. Вы заинтересованы – не навязываете что-то, а будто раздумываете и ищете решение. Это позволяет человеку вместе с вами думать и предлагать свои мысли.
«Мне нужна ваша помощь». Мы называем это заменой доминации-субординации. Когда доминирующий использует такой прием, он как бы просит субордината возвыситься и поменяться с ним местами. Это особенно эффективно, когда вы хотите, чтобы человек изменил поведение или стал ответственнее.
«Я смогу помочь, если». Когда кто-то застрял в «животном» состоянии и не может двигаться вперед, то предложение совета может помочь ему увидеть возможный курс действий или положительный результат.
Теперь, когда мы ознакомились с основами и ключевыми техниками влияния, можно перейти к продвинутым инструментам влияния, описанным в следующей главе.
Основные мысли
• Вы можете научиться читать карту мира другого человека, чтобы повлиять на результат и повысить уровень доверия и связи путем применения техник для установления контакта.
• Система последствий является незаменимым инструментом для помощи себе и другим в изменении карты мира.
• Чем более влиятельным вы становитесь, тем больше вы начинаете служить своей команде. Настоящее влияние основано на доверии и уполномочивании других.
• 90 % наших реакций эмоциональны, а эмоции реагируют в 400 раз быстрее, чем мозг.
• Наша уникальная карта мира содержит наши убеждения, формирует нашу личность, определяет наше поведение – то, что мы намереваемся сделать, и нашу реакцию на то, что может с нами случиться.
• Многие из нас предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, у нас предсказуемая речь. Насколько вы предсказуемы?
• Используйте фразы влияния, чтобы направить людей в «человеческое» состояние: «А что, если»; «Мне нужна ваш помощь»; «Я смогу помочь, если».
Оценка
• С кем обычно вы контактируете? Каков результат?
• С кем вам больше всего нравится иметь контакт? Какое значение это имеет для вас? Какой возможен результат повышенного уровня контакта?
• Какими инструментами контакта вы уже владеете?
• Какими инструментами контакта вам хотелось бы овладеть?
Ваши действия
• Просмотрите еще раз модели влияния. Всю следующую неделю экспериментируйте с теми моделями влияния, которые являются самыми некомфортными для вас. Насколько отличны результаты? Как ваша способность влиять на людей изменилась? В каких ситуациях вы их применяли?
• Вдобавок к моделям влияния начните применять по два инструмента влияния в день.
• Введите в обиход одну или более фраз влияния.
Возврат инвестиций
Запишите, каким образом инструменты влияния оказывают действие на эффективность вашей работы с другими людьми. Благодаря этим инструментам, а также дополнительным элементам, перечисленным в следующей главе, наши клиенты сообщили, что:
• продажи совершаются на 22–50 % быстрее;
