Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Рассмотрим процесс в деталях: в течение своей жизни вы столкнетесь с рядом проблем. Вам придется потратить какое-то время на их решение. Коррекция установки, которую вам необходимо произвести, должна быть следующей: пока вы решаете эти проблемы, какие возможности вы можете извлечь из них? Вам отведено лишь определенное время на этом свете. Так почему бы не использовать его более мудро?
На обнаружение возможностей, кроющихся в проблемах, уходит не так уж много времени – нужно только начать искать их. Вместо того чтобы воспринимать проблему как тяжкий груз, с которым приходится справляться, следует видеть в ней возможность, которую нужно лишь распознать и развить.
Каждый раз, как у вас возникают затруднения в отношениях с другой стороной, подумайте: «Как заработать деньги на этой проблеме? Есть ли возможность обменяться какими-либо нематериальными ценностями? Как увеличить пирог и найти новые возможности?» И медленно, но верно вы начнете добиваться большего.
Для этого вам нужно будет приложить все усилия, чтобы постараться удовлетворить другую сторону. Похоже, что сегодня практика переговоров сосредоточена в основном на попытках одной стороны оказать «воздействие» на другую и приобрести власть над ней, пусть даже переговоры и нетрудные. Лишь по этой причине другая сторона изо всех сил пытается защитить себя, вместо того чтобы открыто искать новые возможности.
В связи с этим мне вспомнился анекдот, впервые услышанный в Южной Америке. Человек покупает в магазине лампу, приходит домой, трет ее – и появляется джинн. Джинн говорит: «Я дам тебе все что захочешь, но твой сосед получит в два раза больше».
Человек думает: «Я хочу дом – но сосед получит два дома! Я хочу миллион долларов – но сосед получит два миллиона!» Наконец ему в голову приходит идея. «Я знаю, чего хочу, – заявляет он джинну. – Выколи мне один глаз».
Да, это ненормально. Но разве не так большинство людей ведут переговоры: «Вы пострадаете больше, чем я», «Вы потеряете больше, чем я». Вместо того чтобы выяснять, кто пострадает больше всего (а ведь именно в таком ключе, похоже, вели все переговоры во время холодной войны и ведут многие официальные переговоры сейчас), не лучше ли поговорить о возможностях для каждой из сторон? Обычно люди угрожают тем, что встанут из-за стола переговоров и уйдут. Я же заранее пытаюсь получить согласие всех присутствующих на то, что любой может встать и спокойно уйти. «Раз мы учли такой вариант, – говорю я, – давайте подумаем, как достичь наилучшего соглашения, не уходя отсюда».
Как и в случае с использованием стандартов и прочих приемов ведения переговоров, фрейминг во многом позволяет быть убедительным при обмене тем, что имеет различную ценность. Вам нужно подать потребности собеседника в таком виде, чтобы это помогло вам в достижении ваших целей. У моей студентки Дон Макларен, окончившей Колумбийский университет и ныне работающей консультантом в сфере менеджмента, был семидесятидевятилетний глухой отец. Более двух лет он отказывался пользоваться слуховым аппаратом – таким упрямым он был.
Наконец, в один прекрасный день Дон отправилась проведать его и сказала ему (громким голосом): «Папа, разве ты не хочешь слышать голоса своих детей?» Он в тот же день купил слуховой аппарат. Она достигла своей цели: отец купил слуховой аппарат. А он удовлетворил свою потребность – услышал голоса детей.
Если вы хотите работать над определенным проектом, который, по вашему мнению, обещает многое, вам следует сказать своему начальнику: «У меня есть идея, как увеличить прибыль нашего отдела в этом году». Я гарантирую вам, что ваш начальник хочет увеличения прибыли (это его потребность). А вы хотите работать над определенным проектом, который позволит увеличить прибыль (ваша цель).
Одно из наиболее интересных допущений в отношении переговоров заключается в том, что чем больше пунктов обсуждается, тем труднее прийти к соглашению. На самом же деле, чем больше пунктов, тем легче переговоры. А все потому, что у вас появляется больше пунктов для обмена тем, что имеет потенциально различную ценность. Я предпочитаю выносить на обсуждение как можно больше вопросов и пунктов.
Многие полагают, что очень трудно заставить собеседника рассказать о своих потребностях. Зачастую люди стараются не раскрывать свои карты, как при игре в покер. Я же считаю, что дело обстоит совершенно иначе. Когда вы пытаетесь определить потребности другой стороны и даете им понять, что вы стараетесь удовлетворить эти потребности, – заставить их говорить не будет проблемой. Проблемой будет заставить их замолчать.
Один студент Уортонской школы, учившийся на магистра делового администрирования по программе для руководителей, как-то раз попросил меня помочь разрешить деловой спор, длившийся уже шесть лет. Владельцы компании Summus были мужем и женой, бракоразводный процесс которых все никак не мог закончиться. Компания Summus производила программное обеспечение для беспроводных сетей. Мужу принадлежало 60 % акций, жене – 40 %.
У фирмы не было денег. Однако публичная акционерная компания High Speed Net Solutions была заинтересована в слиянии с Summus. У High Speed были деньги, но не было продукта. Обе компании были расположены в одном офисе. По сути, High Speed была маркетинговым подразделением Summus. Поодиночке они бы не выжили. Вместе эти две компании стоили 300 миллионов долларов.
Однако слияние никак не могло состояться, поскольку жена отказывалась голосовать своими 40 % акций. Так как для слияния нужно было одобрение 2/3 акционеров, она могла спокойно блокировать сделку. Обе компании были на грани судебного разбирательства. А перед Summus маячило еще и банкротство, потому что компания High Speed грозила прекратить маркетинговое продвижение продуктов Summus без слияния.
Я отправился в Чарльстон, чтобы встретиться с женой. У нее не было денег – и даже жалованья. Сбережения были почти исчерпаны. Муж получал зарплату, однако запаздывал с переводом денег, которые обещал посылать ей. Она уже рвала на себе волосы. Я спросил, что ей нужно. По ее словам, ей нужны были деньги на жизнь и единоличная опека над детьми. И еще она не хотела, чтобы муж получил больше, чем она, – она хотела, чтобы муж страдал сильнее, чем она.
Я сказал ей, что прошлого не вернуть и что она никогда не сможет навредить мужу так, как ей того хочется. Я спросил ее, почему для нее так важно право единоличной опеки, если одному из сыновей было семнадцать, а другому шестнадцать и они вот-вот должны были покинуть дом и поступить в колледж. Почему было столь важно продолжать борьбу друг с другом еще несколько лет? Она потеряла бы еще несколько лет своей жизни. И я спросил ее, в частности, почему она так хотела, чтобы муж чувствовал боль, ведь если будет больно ему, будет больно и ей самой? Без слияния проиграли бы все.
Наконец, она поняла, что ее действия не помогают ей достичь своих истинных целей и удовлетворить свои истинные потребности. Она дала согласие на развод с мужем и слияние двух компаний. Я сказал ей, что мне нужно поговорить и с ее мужем, ведь обе стороны должны согласиться, по-другому быть не может. Понятно, что она переживала по этому поводу, однако в итоге согласилась на мою встречу с мужем.
Тогда я отправился к нему. Там пришлось повторить все то же, что было сказано его жене. У него были свои проблемы, которые мы тщательно рассмотрели. Наконец, он понял, что никогда не сможет достичь своих целей в жизни и никогда не сможет удовлетворить свои потребности, если его жена не получит какую-либо материальную выгоду от слияния компаний, чтобы она могла провести спокойно и в достатке оставшуюся жизнь. А еще я сказал, что неразумно отказывать матери в общении с детьми (потому что он тоже хотел получить право единоличной опеки).
Они оба хотели, чтобы я представлял их интересы в сделке по слиянию с компанией High Speed. Я так и сделал, повторив тот же самый процесс, что был пройден мной при переговорах с мужем и женой. Я поговорил с каждой из сторон об их потребностях, целях и восприятии, о том, что их беспокоило, и так далее. Слияние состоялось.
Что самое интересное в моих приемах – ни в одном из них нет ничего сложного. Просто нужно расспрашивать людей об их потребностях и целях, узнавать, какие нематериальные ценности важны для них, и фокусировать внимание на позитивных аспектах, а не на негативных. Что может сделать их всех счастливыми? Что еще интересно в отношении моих приемов – пока вы не знаете, как они осуществляются, вы не видите их.
Думаю, следует закончить эту главу историей, которая очень близка и дорога моему сердцу – в прямом и переносном смысле. Она показывает, как эти приемы могут помочь даже в такой ситуации, когда речь идет о жизни и смерти.
В январе 2001 года у меня случилось два сердечных приступа. После них меня отправили в больницу в Филадельфии, чтобы стабилизировать мое состояние и подготовить к операции шунтирования на открытом сердце. Но я решил, что ни в коем случае не соглашусь, чтобы операцию делали там, так как в этой больнице мне все время давали лекарства, которые вызывали у меня отрицательную реакцию.
