Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Затем Лиза осознает, что ее дочь, вероятно, думает: «Хорошо, мама меня любит, но мне больно». Поэтому мать спрашивает: «Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» И Обри понимает, что мать не забыла и о ее боли.
Весь процесс развивается постепенно, начиная с представлений матери об образах в голове ребенка и заканчивая достижением цели. Времени уходит немного, шаг следует за шагом. И в конце, спустя пять минут, Обри по своей воле идет к машине, ее не тащат, она не кричит и не отбивается, она не получает психологических травм – что происходит гораздо чаще.
В итоге Лиза осуществила серию эмоциональных платежей дочери. Ее слова напрямую воздействовали на страхи дочери и показали ей, что мать их понимает. В прочих ситуациях это могут быть извинения, слова сочувствия или уступки. А может быть, вы просто выслушаете расстроенного человека.
Эмоциональные платежи оказывают на людей успокаивающее действие. Благодаря им люди начинают слушать, становятся спокойнее и уже готовы больше задуматься о своем благополучии. С помощью этого приема можно понемногу привести человека если не в такое состояние, когда он может мыслить рационально, то хотя бы в лучшее, нежели исходное состояние иррационального поведения.
Эмоции и переговоры
Эмоции – враг эффективных переговоров и эффективных переговорщиков. Под влиянием эмоций люди перестают слушать. Зачастую они становятся непредсказуемыми и редко бывают способны сосредоточиться на своих целях. Из-за этого они часто наносят вред и себе, и своей позиции. В фильмах часто показывают сцены произнесения горячих и страстных речей, которые якобы крайне эффективны. Так ли уж эмоционален говорящий, раз он может думать ясно, – вот от чего зависит реалистичность подобной сцены.
Эмоции, о которых я говорю здесь, – это чувства настолько сильные, что, когда человек охвачен ими, он перестает слушать и зачастую действует саморазрушающе. Такой человек не может более сосредоточить внимание на своих целях и потребностях. Напротив, когда человек находится в состоянии эмпатии, он концентрирует внимание на чувствах другой стороны. Это означает, что он сопереживает и сочувствует. Иными словами, эмоции касаются вас, эмпатия – другой стороны. Эмпатия весьма эффективна в переговорах, а вот эмоции – нет.
Искреннее проявление эмоций – любви, печали, радости – конечно же, является частью нашей жизни. Однако очень важно понимать, что, даже если эти эмоции и подлинны, они снижают способность человека слушать, а следовательно, вредны для переговоров, где очень важна способность воспринимать информацию. Люди, испытывающие эти эмоции, всегда нуждаются в утешении и удовлетворении. Целью не всегда является достижение наилучшего результата. Долгосрочная перспектива и более широкое восприятие действительности отходят на второй план. Чувства нужны и важны, однако они неэффективны в достижении запланированных результатов. Эмоции зачастую используются для того, чтобы заставить людей сделать что-то, о чем позже они будут сожалеть, включая анализ физических ограничений, что может быть опасно, так как эмоциональные люди не столь чувствительны к нанесению увечий самим себе.
Напротив, эмоциональные стратегии в моей книге имеют целью укрепление отношений – как личных, так и деловых. Посылка этой главы заключается в том, что одновременно можно быть бесстрастным и сочувствующим.
«Снизив эмоциональный градус, я поняла, что переговоры – это не испытание чувств, а возможность систематически определять путь к успеху», – заявила Умбер Ахмад, бывшая вице-президент компании Goldman Sachs, о которой рассказывали в документальном фильме о перспективных женщинах с Уолл-стрит. Она сказала, что приемы, описанные в моей книге, особенно важны тем, что показывают многим женщинам, как сохранять бесстрастность.
Повторю некоторые из причин, вызывающих эмоции во время переговоров:
– одна из сторон искажает представление о себе – лжет или скрывает факты, выступает с ложными обвинениями;
– одна из сторон нарушает обязательства или соглашения, не берет на себя обязательства или не идет на соглашения;
– одна из сторон обесценивает другую сторону, оскорбляя ее, угрожая ей, относясь к ней враждебно, заставляя ее терять лицо, договариваясь за ее спиной, подвергая сомнению полномочия или надежность другой стороны и обвиняя ее;
– одна из сторон алчна или эгоистична – предъявляет чрезмерно высокие требования, превышает свои полномочия или не отвечает взаимностью на проявления доброй воли (не благодарит за подарок);
– одна из сторон недисциплинированна – не готовится должным образом, непоследовательна, теряет контроль в личном или профессиональном плане;
– одна из сторон не оправдывает ожидания другой – не приходит на переговоры, поступает несправедливо по отношению к другой стороне.
Когда люди поддаются эмоциям, происходит следующее. Вместо того чтобы сосредоточиться на целях, выгоде, потребностях или эффективном общении, люди концентрируют все свое внимание на наказании, мести или расплате. Сделки не заключаются, цели не достигаются, суждения становятся туманными, и ни одна из сторон не удовлетворяет свои потребности. Эмоции ограничивают творческий подход к переговорам и разрушают их. Люди теряют сосредоточенность, способность к принятию решений падает, а нередко приходит расплата.
Начиная с 90-х годов прошлого века преподаватели искусства ведения переговоров, исследователи и практикующие переговорщики начали понимать, что следует принимать в расчет эмоции человека, а не одну лишь рациональную сторону. Однако результаты подобных исследований зачастую были путаными и не всегда полезными.
К примеру, появилась прискорбная тенденция, позволявшая симулировать эмоции, например гнев или одобрение, чтобы добиться желаемого. Конечно же, это манипуляция и нечестная тактика. Ее цель – заставить человека испытывать эмоции, чтобы угрозами или лестью заставить его сделать то, чего в противном случае он не сделал бы и что зачастую противоречит интересам этого человека.
Подобные тактики называют «стратегическими эмоциями», «ложноположительной обратной связью», «выражением гнева с целью получения уступки», «выражением эмоций по требованию», «тактическими эмоциями», «управлением впечатлением», «стратегическим гневом» и «манипулированием эмоциями». Все это варианты тактики «хороший полицейский, плохой полицейский». Их цель – дестабилизировать ситуацию и сделать людей непредсказуемыми, заставить другую сторону совершить ошибку, например раскрыть информацию, которая может быть использована против другой стороны.
Именно поэтому во время спортивных матчей болельщики растягивают оскорбительные транспаранты или бросают обидные замечания в адрес команды соперников. Их цель – разозлить игроков и вызвать у них эмоции, лишив их сосредоточенности на своей цели – действовать эффективно, чтобы победить в игре.
Большая часть советов, касающихся использования эмоций для манипулирования в переговорах, не учитывает долгосрочный эффект подобных действий, производимый ими на отношения между сторонами. А ведь обычно они прекращаются после того, как манипулятор раскрыт. Доверие – огромная ценность. Если вы видите, что другая сторона изображает ложные эмоции с целью заставить вас действовать определенным образом, я рекомендую вам никогда больше не иметь с ними дела, если это возможно.
Рассматривайте любого человека, симулирующего эмоции с целью получения чего-то от вас, как мошенника. Возьмем, к примеру, крайний случай. Лидеры террористов убеждают некоторых из своих последователей взрывать себя, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность в мести или в загробном вознаграждении. В чьих интересах это делается? Не в интересах простых людей, становящихся жертвами, и не в интересах тех, кто взрывает себя. Выгоду получают только лидеры террористов. Они добиваются расширения своего политического влияния, не получая физического вреда. Они получают дополнительное финансирование от тех, кто столь же «эмоционален».
Некоторые любят рассказывать, как они пользовались эмоциями во время переговоров и как такой подход принес плоды. Проблема в том, что подобный прием слишком рискован и непредсказуем в смысле результатов и, помимо этого, циничен и ненадежен в рамках установки, создавшейся на переговорах. Он разрушает отношения. Согласно результатам исследований, ультимативные требования повышают процент отказов. Люди воспринимают эти требования как несправедливые и иногда – только чтобы сделать назло – отказываются от выгодных сделок, а при использовании отрицательных эмоций принимают лишь половину предложений.
Примеров подобного много в бизнесе. Клиент Ричарда Холланда грозил уйти к другому поставщику из-за повышения цены. Тем не менее у других поставщиков цены все равно были выше, даже несмотря на то, что компания Холланда подняла свои расценки. «Если человек сердится, он может сделать что-то просто назло вам», – понял Ричард, бухгалтер промышленного предприятия.
