Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Этот процесс значительно отличается от так называемых переговоров, ориентированных на выгоду, которые были ключевым элементом деловой активности в последнее время. «Выгода», как правило, указывает лишь на ближайшую причину, почему людям нужно то, что они просят: если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я переведу свои сбережения в этот банк. Или, к примеру, если ты позволишь мне посмотреть футбольный матч по твоему телевизору с экраном высокого разрешения, я принесу закуски.
Такой подход хорош, следует пользоваться им как можно чаще. Однако моя книга учит более широкому взгляду. «Выгода» или «потребности», пригодные для обмена, могут приобретать любую форму, включая уважение или помощь в починке домашней компьютерной системы, могут касаться сделки или не касаться ее вовсе, быть рациональными или нерациональными, выраженными явно или неявно, долгосрочными и краткосрочными, вербальными и невербальными, значительными и незначительными.
Если я помогу вам советом или предоставлю свои места в ложе на стадионе, вы позволите мне взять вашу дорогую машину. Если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я буду поваром на ежегодном банковском пикнике и использую все свои кулинарные умения. Если я смогу посмотреть футбольный матч на твоем телевизоре с экраном высокого разрешения, я буду подстригать твой газон все лето на своем тракторе, а ты сможешь сэкономить деньги.
Чтобы заключить соглашение, в вашем распоряжении весь мир. Вы не ограничены одним лишь предметом переговоров. Возможность получить больше возрастает. Люди многого хотят в жизни. И чем лучше вы будете знать, что им нужно, тем больше из этого вы сможете обменять.
Некоторые из слушателей моих курсов пытались получить компенсацию, низкие проценты или низкие сборы по своим кредитным картам в качестве награды за свою клиентскую лояльность. Если представители компаний, выпустивших соответствующие карты, не могли этого сделать, мои студенты спрашивали, что еще может быть сделано для них такого, что не предполагает денежного вознаграждения. И тогда представители предлагали дополнительные мили на авиарейсы или другие льготы, которые были почти столь же пригодны, что и деньги, и денежное выражение которых в два, три, а то и в четыре раза превышало сумму первоначально запрошенного возмещения.
Компания может предлагать своим клиентам скидки на поездки или на канцелярские принадлежности через свои контракты или систему покупок. Так компания может удерживать цены на одном уровне и при этом предоставлять скидки – просто эту «скидку» клиент получит, сэкономив деньги на поездках или канцелярских принадлежностях.
Как только вы научитесь понимать потребности другой стороны, вы поймете, что деньги – не самый главный элемент сделки. Их можно заменить нематериальными ценностями. Прашант Десаи пытался найти сиделку для своей семьи. Отец-одиночка предложил няне в два раза больше, чем Прашант мог заплатить. И тогда Прашант, эксперт в области компьютерных сетей из Питтсбурга, пригласил няню побеседовать.
Он узнал, что она – мать-одиночка и что ей нужно найти место, где ее сыну, недавно перенесшему болезнь крови, окажут достойный медицинский уход. Это была ее первая работа. «Я сказал, что смогу ухаживать за мальчиком, – рассказывал позже Прашант. – Сказал, что моя жена – врач, а что у моего отца собственная медицинская лаборатория. И еще я объяснил ей, что для нас няня – член нашей семьи».
Прашант отметил легкий и непринужденный образ жизни их семьи и взаимную поддержку. Кроме того, он назвал девушке средние зарплаты нянь, давая понять, что ей будут платить достаточно. Няня согласилась работать в доме Прашанта за половину той цены, что ей предложил другой человек.
«Отойти от мыслей об оплате, узнать ее поближе – вот что было важно, – понял Прашант. – В прошлом я не смог бы убедить ее принять мое предложение». По словам Прашанта, добиться успеха ему помогли мои приемы.
Нематериальные ценности
Движущей силой обмена тем, что имеет различную ценность, являются «нематериальные ценности», то есть то, что не выражено деньгами, но имеет ценность для другой стороны. Ведя деловые переговоры, например, стороны зачастую подходят к их завершению с примерно одинаковым денежным выражением своих ценностей. Однако, как правило, одна сторона скрепляет сделку тем, что предлагает другой нечто отличное от денег – нематериальные ценности, которые делают весь пакет предложений более ценным в глазах другой стороны.
Нередко эти нематериальные ценности не имеют большого значения для одной из сторон, но в точности соответствуют надеждам (или страхам) другой стороны.
Дженис Брю из крупной компании GATX, одно из подразделений которой, находившееся в Сан-Франциско, занималось лизингом воздушных судов, должна была получить ряд мест на авиарейсах, которые им задолжала компания Air Canada. Однако дело застопорилось из-за бюрократических проволочек. Наконец Дженис поняла, что можно предложить взамен – раунд гольфа на поле в Пеббл-Бич. Для нее не составило труда организовать игру, а руководство Air Canada оценило ее усилия.
Как я покажу далее в своей книге, обмен тем, что имеет различную ценность, замечательно работает с детьми. Дети все время обмениваются нематериальными ценностями: моя бейсбольная карточка в обмен на твои шарики, моя кукла в обмен на твою плюшевую игрушку. И если базовый элемент материален, то нематериальный компонент становится своего рода приложением к нему. Иногда это приложение можно измерить, но зачастую – нет.
Предположим, что продается нечто определенное – это может быть, например, печенье. Если это обычное печенье, я могу заплатить за него три доллара. Однако если этот товар – овсяное печенье, навевающее мне нежные воспоминания о том печенье, которое пекла моя бабушка, когда я был ребенком, и о восхитительном запахе корицы, который исходил от печенья, я могу заплатить пять долларов, в сущности, за то же самое печенье. Нематериальная ценность составила для меня два доллара.
Экономическая система в человеческом обществе заработала в тот момент, когда начался обмен тем, что имеет различную ценность: у тебя слишком много мяса, у меня слишком много хлеба – мы можем поменяться. Деньги были предназначены для стандартизации процесса. Однако они никогда не смогут заменить те весьма конкретные нематериальные ценности, которые вы можете передать другому человеку, что-то такое, что может оценить только он один.
Дебби Симончини-Розенфельд, вице-президент страховой компании, столкнулась с ситуацией, когда ее восьмилетняя дочь Джессика кричала и плакала, не желая идти спать в положенное время – в 8:30 вечера. Дочери каждый раз хотелось еще почитать. И тогда Дебби обменяла право дочери не спать до 9:30 на отказ от ношения в школе маек с открытым животом и от катания на велосипеде по улице. Для Дебби внешний вид дочери и ее безопасность были важнее времени отхода ко сну; для дочери же это время было важнее внешнего вида и безопасности. «Детям нравится участвовать в разработке правил, – рассказывала Дебби позже. – Если они что-то получают – они готовы отказаться от чего-то взамен».
Нобуко Аоки, моя бывшая студентка, а ныне сотрудница одной из ведущих американских компьютерных компаний, занималась организацией совместного предприятия с одной японской компанией. Обе компании настаивали на том, чтобы оставить за собой 51 % акций. В ходе переговоров Нобуко узнала, что японцы согласятся на 49 %, если IBM пообещает сохранить за японскими сотрудниками рабочие места.
Обмен тем, что имеет различную ценность, имеет гораздо более широкое приложение в бизнесе, нежели это может показаться на первый взгляд. Принятая в законодательстве презумпция добросовестности директоров при принятии решений, применяемая при большинстве слияний и поглощений, гласит, что если вы – директор компании, вам необязательно принимать предложение от покупателя вашей компании, предлагающего наиболее высокую цену за ее акции. Вы можете принять предложение более низкой цены за акции, если в соответствии с вашими разумными суждениями это предложение более низкой цены и ценность нематериальных активов повысят акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.
Раньше суды заставляли директоров, в особенности публичных компаний, принимать предложение наиболее высокой цены за одну акцию компании. Теория гласит, что директора должны добиваться максимальной цены. Даже в непубличных компаниях акционеры нередко подавали в суд, чтобы заставить директоров согласиться на наиболее высокую цену.
Однако в последнее годы суды пришли к осознанию того, что такие нематериальные активы, как торговая марка компании, ее репутация и уровень мастерства ее сотрудников, могут оказаться весьма ценными. Покупатели, предлагавшие сохранить тем или иным путем эти нематериальные активы, иногда получали разрешение на покупку компании в обход покупателей, делавших более выгодные, полностью денежные предложения.
