Дейл Карнеги - Как приобрести друзей и оказать влияние на людей
Он опять сказал "да".
Позиция этого молодого человека изменилась и стала менее жесткой, когда он понял, что мы просим дать эту информацию нам, но делаем это не для своей, а для его собственной пользы. Прежде чем покинуть наш банк, он не только дал нам полную информацию относительно себя самого, но открыл, по моему совету, кредитный счет на имя своей матери и охотно ответил на все вопросы о ней, как о лице, получающем право на пользование его денежными средствами.
Под влиянием своих собственных утвердительных ответов можно было проследить, как он легко забыл о своей первоначальной позиции и стал охотно делать все, что я ему советовал".
Коммивояжер фирмы "Вестингауз Джозеф Эллинсон" рассказывал, что в его районе сбыта существует одно предприятие, которое его компания весьма желала бы иметь своим заказчиком. "Мой предшественник регулярно наведывался к ним в течение 10 лет, так ничего не сумев им продать. Приняв этот район сбыта, я, в свою очередь, с тем же успехом ходил к ним еще три года, не получая от них заказа. Наконец, по прошествии трех лет мне удалось продать им несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сот моторов. Таковы были мои надежды.
Я знал, что качество моторов превосходное и три недели спустя отправился к ним с высоко поднятой головой.
Но мне не долго пришлось высоко нести голову. Их главный инженер встретил меня совершенно обескураживающим заявлением: "Эллисон, я не могу купить остальные ваши моторы".
"Но почему, - воскликнул я изумленно, - почему?"
"Потому, что ваши моторы слишком сильно нагреваются, невозможно даже положить на них руку".
Я понимал, что спором ничего доброго не добьешься. Убедился в этом ценой довольно продолжительного опыта. И мне пришло в голову применить метод утвердительных ответов.
"Ну что ж, мистер Смит, - сказал я, - согласен с вами на все сто процентов: если эти моторы слишком сильно нагреваются, вам не следует их больше покупать. Вам нужны моторы, которые нагреваются не больше, чем это предусмотрено стандартами, установленными на основании правил национальной ассоциации предпринимателей электротехнической промышленности. Нет так ли?"
Он согласился с этим. Я получил его первое "да".
Правила национальной ассоциации гласят, что правильно сконструированный мотор может нагреваться до температуры, превышающей окружающую температуру на 72 градуса по Фаренгейту. Правильно говорю?
"Да, - согласился он, - это совершенно правильно. Но ваши моторы нагреваются значительно сильнее".
Я не стал спорить с ним и просто спросил: "Какая температура у вас в цеху?"
"Около 75-ти градусов по Фаренгейту", - ответил он.
"Хорошо, - сказал я, - если к цеховой температуре, равной 75-ти градусам, вы добавите 72 градуса, то получите общую температуру 147
- 96
градусов по Фаренгейту. Вы полагаете, ошпарили бы руку, если бы подержали ее под струей горячей воды температурой 147 градусов по Фаренгейту (64 градуса по Цельсию)?
Он опять сказал "да".
"В таком случае, - подвел я его к конечному выводу, - не считаете ли вы, что было бы разумно держать руки подальше от этих моторов?"
"Ну что ж, я полагаю, вы правы", - признал он. Мы побеседовали с ним еще немного, а потом он вызвал своего секретаря и распорядился отчислить из фондов текущего месяца приблизительно 35000 долларов на приобретение моторов.
Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потерянных для компании, прежде чем я, наконец, понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи с точки зрения другого человека и постараться заставить его говорить "да, да".
Сократ, этот "Овод Афин", был замечательнейшим из людей, невзирая на то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея 40 лет за плечами и плешь на голове, женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать ничтожной горсточке людей за всю человеческую историю: коренным образом изменил направление человеческого мышления, и теперь, спустя 23 столетия после смерти, его почитают как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на этот раздираемый противоречиями мир.
В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они неправы? О, нет! Кто угодно другой, но только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем "Сократова метода", основывались на получении утвердительных ответов. Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не накапливалась целая охапка выигранных "да". Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.
В следующий раз, когда нас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомним старого босоного Сократа и мягко зададим такой вопрос, на который должен будет последовать положительный ответ.
У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость востока: "Далеко идет тот, кто мягко ступает".
Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти трудолюбивые китайцы, и собрали в свои житницы обильную жатву проницательных наблюдений: "далеко идет тот, кто мягко ступает".
Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5 гласит:
пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам "да, да".
3.6 Предохранительный клапан для предупреждения недовольства.
Большинство людей, пытаясь убедить собеседников в своей точке зрения, слишком много говорят сами. Коммивояжеры особенно подвержены этой дорого обходящейся привычке. Пусть говорит ваш собеседник. Он
- 97
знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы. Пусть он говорит.
Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Ни в коем случае! Это опасно. Он не обратит на вас внимания, если у него имеется еще уйма собственных соображений, которые он хочет вам выложить. Поэтому слушайте его терпеливо и с интересом. Будьте в этом искренни. Пусть он полностью изложит свои соображения, поощряйте его в этом.
Окупается ли такое поведение в деловых отношениях? Посмотрим. Вот история о человеке, вынужденном поступить подобным образом.
Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов сша вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего производства. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании, и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя в назначенное время для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом.
Представитель одного из фабрикантов Г.Б.Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. "Когда наступила моя очередь быть заслушанным администраторами автомобильной компании, - рассказывал мистер Р. - у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделала героическую попытку говорить, но оказалось, что с трудом могу лишь пищать.
Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке блокнота: "Господа, я потерял голос и не могу говорить".
"Я буду говорить за вас", - сказал президент. Он показал образцы наших тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в улыбках, кивках и нескольких жестах.
В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт больше чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1 600 000 долларов - самый большой заказ, когда-либо полученный мною. Точно знаю, что не потеряй я голос, контракт не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, совершенно случайно я обнаружил, как выгодно дать выговориться другому."
Джозеф С. Вебб из Филадельфийской электрической компании сделал такое же открытие. Мистер Вебб совершал инспекционную поездку по сельскохозяйственному району пенсильвании, заселенному преуспевающими фермерами, выходцами из Голландии.
"Почему эти люди не пользуются электричеством?" - спросил он местного представителя компании когда они проезжали мимо зажиточной фермы.
"Они скряги. Им невозможно что-нибудь продать, - с досадой ответил представитель. - Я пытался это сделать, но безнадежно. Кроме того, они недовольны компанией".
