Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
- Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе -они заключили очень внушительную сделку с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины, Поскольку то же самое недавно произошло с нами в ЮниКо, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.
- Может быть, запишем это так: "Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов.
- Хорошо.
Я быстро пересчитываю список Брендона.
- Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.
- Ну нет, - говорит Джим, - этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.
И, повернувшись к Брендону, он говорит;
- Запиши: "Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков".
Прежде чем on продолжит, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:
- "Продавцы перегружены".
Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:
- "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне".
- Подожди, не успеваю, -останавливает его Брендон. - Готово. Давай дальше.
- Разработка новых продуктов, - говорит Джим.
- Ас этим что не так? - спрашиваю я, как будто не знаю.
Они оба одаривают меня улыбками, и Брендон записывает: "Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро".
- И достаточно надежно, -добавляет Джим.
- Хватит вам уже, - говорю я им. - Этого вполне достаточно. Джим улыбается.
- Ладно. Последний пункт. Просто чтобы напомнить тебе пред мет разговора. Записывай, только тщательно, - обращается он к Брендону. - "Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга".
Джим Даути ждет, пока напоминание тщательно вносится в список, и потом говорит:
- Алекс, ты всерьез веришь, что сможешь связать все эти пункты жесткими причинно-следственными связями?
- И не забывай, - добавляет Брендон Трумэн, - что в соответствии с тем, что ты сказал, этот твой рецепт должен привести нас к идентификации только одной или двух ключевых проблем, являющихся причиной всего этого списка. Алекс, может, оставим эту затею и забудем? Тебе есть чем заняться на этой неделе и без того.
- Нет, - гордость не позволяет мне принять его предложение. - Давайте список.
- Ладно, - говорит Даути официальным тоном. - Но до возвращения в Штаты мы хотим увидеть, что ты из него сделаешь.
- Конечно, - говорю я, чувствуя, что опять прохожу важный тест. Почему я не оставил это все тогда, когда еще было возможно?
13
Мы проводим встречу по обсуждению продажи Давления Пара. Это странная встреча. Это не фирма (как вчера) и не инвесторы (как утром). У меня впечатление, что мы имеем дело с перекупщиком. Это заставляет меня нервничать.
- Окей, - говорит, выслушав нас, мистер Обтекаемые Фразы. - Давайте обсудим реальный аспект - капитал фирмы.
Он открывает балансовый отчет
- Настоящий капитал фирмы - это ее люди, - не могу удер жаться я, чтобы не напомнить ему очевидное, Он смотрит на мою визитку и улыбается мне:
- Это d вашем ведении находится фирма?
- Да, в моем, - твердо отвечаю я.
- И ваша фирма делает меньше четверти миллиона долларов чистой прибыли на продажи… так, посмотрим… - он проверяет свои записи, - на продажи в сумме 91,6 миллиона? Не очень хорошо. Я хочу выяснить, какую прибыль вы делаете на чистые активы.
Мистер Змеиная Учтивость продолжает улыбаться мне:
- Если вы хотите обозначить денежное выражение ваших людей, я боюсь, это снизит прибыльность на чистые активы. Может быть, стоит определить реалистическую ценность активов фирмы?
Мне это нравится все меньше и меньше. Мистер Кобра еще раз смотрит на мою визитку, - Мистер Рого, у вас в балансе оборудование фирмы проходит по стоимости 7,21 миллиона долларов. А какова его реальная стои мость?
- Что вы имеете в виду? -Я не понимаю и раздражен. - В Юни-Ко мы не играем в игры с цифрами.
- Я знаю, - ои еще раз дает мне возможность оценить его зубы. - Я уверен, что вы содержите свои бухгалтерские книги в полном соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Но это как раз и является причиной моего вопроса. По вашим книгам, - терпеливо объясняет он, - оборудование проходит по его стоимости на момент покупки за вычетом амортизации за период с момента покупки.
- Для расчета амортизации мы используем десятилетний период, - объясняю я. - Это указано в сносках.
- Сноска двадцать один, если быть точным, - он демонстрирует, что знает мой балансовый отчет лучше меня. - Но я спрашиваю не об этом
Он поворачивается за помощью в сторону Брендона и Джима, но они не говорят ни слова.
- Мистер Рого, - он делает еще одну попытку, - станок, который ваша фирма купила десять лет назад, теперь проходит в ваших книгах как имеющий нулевую стоимость.
- Естественно, так как к настоящему моменту он полностью амортизировался.
- Да, но он все еще может иметь ценность. И, когда мы решим его продать, мы можем получить за него неплохую цену.
Прежде чем я успеваю что-нибудь сказать, он продолжает:
- С другой стороны, станок, который вы купили только год назад и который поэтому проходит почти по его полной покупной цене, часто можно продать всего за гроши. Понимаете, балансовый отчет не дает мне никакого представления о реальной стоимости вашего оборудования.
- Яне вижу связи, - отвечаю я. -Но гипотетически, если бы мы захотели продать станки отдельно, многого мы за них не получим. Часть оборудования довольно старая, и большинство из станков были построены специально для наших нужд. Производителей, кто мог бы использовать наше оборудование, не много.
- Так сколько мы могли бы получить?
- Я не знаю, - и под давлением добавляю, - определенно меньше, чем 7,21 миллиона.
Кобра, судя по всему, понимает, что я не намерен дать ему более точный ответ.
А поскольку Брендон и Джим не подают ему никакого знака, что они собираются уточнять, он ставит себе какую-то закорючку и переходит к следующему вопросу.
- В какую сумму мы могли бы оценить стоимость товарно-материальных запасов?
- Почему вас не устраивает их стоимость по бухгалтерским книгам?
- Потому, мистер Рого, что ваши книги ведутся в соответствии с положенными требованиями.
Могу поспорить, что твои - нет, думаю я про себя. Он мне совсем не нравится. Вслух я говорю:
- А что в этом плохого?
- Ничего, кроме того, что они дают бесполезную информацию. Вы оцениваете товарно-материальные запасы по тому, во что вам обходится их хранение. Меня интересует их стоимость, как если бы вы хотели их продать. Вы согласны, что цифры будут совершенно различны?
- Нет, не согласен. Не в нашем случае.
Он бросает отчаянный взгляд в сторону Брендона и Джима.
- Почему? - спрашивает у меня Брендон.
- Потому что у нас очень незначительное количество незавершенного производства, - объясняю я. - Большинство товарно-материального запаса составляют готовые запчасти. Их продажная цена будет равна как минимум себестоимости, даже если мы продадим по оптовым ценам. А остальная часть - это сырьевой материал.
Брендон смотрит на него.
- С этим разобрались, - говорит он. - Что насчет земли?
Я знаю, что он имеет в виду. Обычно то, что указано в балансе - это некое историческое число, не имеющее ничего общего с сегодняшней ценностью.
- Никаких сюрпризов, - отвечает Брендон. - Оценка земли была сделана четыре года назад, когда мы покупали фирму. С того времени цены на недвижимость в этом районе практически не изменились.
- Л бы предпочел получить новую оценку.
- Конечно, - обещает Брендон.
Я не понимаю, что происходит. Этот тип рассматривает все в совершенно неправильном свете. Фирма прибыльна, это самое главное. Почему Труман и Даути позволяют ему оценивать фирму, разбив ее на компоненты? Так мы точно не получим хорошей цены. В ответ на мой незаданный вопрос Брендон говорит:
- Может быть, обсудим действительный капитал фирмы - долю рынка, которую она имеет? У нас около 23% Североамериканского рынка, и наша доля очень стабильна.
Змея поворачивается ко мне:
- Насколько сложно попасть на рынок?
- Очень, - искренне отвечаю я. - На рынке доминируют четыре фирмы, все практически одинакового размера и все работают в этом бизнесе уже больше сорока лет.
- Понятно, - он грызет карандаш. Терпеть не могу, когда грызут карандаш. - И почему так?
- Причин несколько, - спокойно отвечаю Я- - Лояльность клиентов. Наш бизнес - это по сути дела продажа запчастей. Вы продаете базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у вас.
