Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
— Гарри, мы дома у Эми. Эми—твоя дочь. Это твои внуки — Бен и Мишель. Мы живем неподалеку и приезжаем сюда каждый день...
Вот так в один момент и закончился этот неожиданный разговор.
* * *
— Ты только посмотри, — с отвращением произнес Уэйн, указывая на длинный ряд пластиковых строительных заграждений, тянувшихся по шоссе параллельно рядам машин, стоявших в бесконечной пробке.—Вот пример по-настоящему широкомасштабной муда. Многие километры дороги блокированы, и ничего не происходит. А сколько бензина расходуется в пробках! Как только начинаешь смотреть на мир «бережливыми» глазами, сразу замечаешь потери—тут и там.
— Возможно, ты прав, — согласилась Эми. — Я тоже не понимаю, для чего перекрывать пять километров шоссе, когда ремонтные работы ведутся лишь на небольшом пятачке — и к тому же половину времени рабочие отдыхают.
— Вот именно. Смысл бережливого производства как раз и состоит в том, что ценность определяется в соответствии с мнением потребителя. Мы, водители, являемся основными потребителями дорог, однако государственные организации и их подрядчики действуют в своих интересах, а отнюдь не в наших. Вот и получается...
Они сидели в принадлежащем Уэйну белом внедорожнике с гибридным двигателем. Эми устроилась на пассажирском сиденье и читала электронные сообщения в своем Black-Berry, в то время как Уэйн, сидя за рулем, кипел от бешенства. Они ехали на завод в Оуктоне, расположенный всего в тридцати километрах от центра Хайборо, со средней скоростью пешехода. Строители перегородили дорогу так, что из двух полос для движения функционировала лишь одна.
— Ладно, вот тебе хорошая новость, — наконец сказал Уэйн. — Я жду не дождусь, когда смогу начать внедрение бережливого производства и шести сигм в Hi-T, особенно на заводе в Оуктоне. Я отлично подхожу для такой работы: люблю влезать в детали, помогать работникам рассчитывать поток создания ценности, включать людей в работу над LSS, запускать проекты... Моя цель состоит в том, чтобы работа в Hi-T стала отличным примером внедрения бережливого производства — такого, знаешь ли, чистого, прямо как по учебнику.
3 Новая цель
— Это здорово. Насколько я поняла, по вопросу бережливого производства было написано достаточно много книг, — заметила Эми.
— Да, так и есть. Более того, у самого метода бережливого производства существует множество вариаций — в том числе та, которую мы разработали для Winner и которую я применяю в своей работе. Но я очень хочу, чтобы мы все достигли того уровня культурных изменений, который превращает всю компанию в «бережливую» практически во всех вопросах. Так что это не просто программа... Я бы сказал, что речь идет о новом типе мышления.
— Конечно, это отлично! Уэйн, ты знаешь, что я всецело поддерживаю тебя, как и руководство Winner. Я вообще очень увлечена этим процессом. Просто помни, что тебе нужно управлять всей операционной деятельностью, а не только улучшениями в области LSS в Оуктоне. И, само собой, мы бы хотели, чтобы этот процесс позволил нам немного заработать. Найджел Фурст ждет от нас роста, а Рэндал Турандос своими действиями установил достаточно высокую планку.
— Эми, тут я мало что могу добавить. У нас пока что не было проектов, в которых основной акцент делался бы на реальной экономии. Но я нутром чую, что если мы сделаем все правильно и будем стремиться к совершенству, у нас не возникнет проблем в достижении целей, связанных с ростом.
— Неужели? Я имею в виду, почему ты так в этом уверен?
— Одна из первых заповедей, которым меня научили при изучении философии бережливого производства в Winner, состоит в том, что даже небольшие улучшения приводят к значительным достижениям. Каждый проект, который мы доводим до конца, — пусть даже он и не кажется очень важным — обязательно приведет со временем к успеху бизнеса. Выгоды при внедрении LSS являются нарастающими — они могут и должны впоследствии складываться в большие цифры. И чем больше мы концентрируется на ценности для потребителей, тем лучше будут обстоять дела в маркетинговой части нашей работы.
Вдохновленная услышанным, Эми протянула Уэйну руку, и он, оторвав свою правую руку от руля, приветственно хлопнул по ее открытой ладони. Так как для этого Уэйну пришлось немного сместиться вправо, его левая рука дернула руль, машина вильнула и съехала с полосы. Ребро бампера задело пластиковый строительный конус и подбросило его высоко вверх. Уэйн быстро выровнял машину, а Эми завороженно смотрела, как яркий конус улетает на обочину.
— Надеюсь, что это не было предзнаменованием, — пошутила она.
— Да ладно! — бодро сказал Уэйн. — Все в порядке. Думаю, что даже краска не повреждена. Нет, я имею в виду... Впрочем, не бери в голову. И вообще, вот тебе еще одна хорошая новость. Чем больше времени я провожу в Хайборо, тем больше понимаю, что в операционном и административном отделах компании работают настоящие профессионалы. Поэтому я, конечно, буду держать все под контролем, но, учитывая этот факт, смогу найти достаточно времени для того, чтобы сделать все, относящееся к LSS, правильным образом.
— Что значит «правильным образом»? — спросила Эми. — Как ты сам это понимаешь?
— Ну, если в общих чертах, я верю в то, о чем уже сказал: большое количество правильно сделанных вещей позволяет добиться ощутимых изменений в организационной культуре. К примеру, я всегда учу соотношению «N, деленное на 10» своих внутренних клиентов в Winner.
— Что это такое?
— Все просто. «N, деленное на 10» означает, что если ты возьмешь количество сотрудников и разделишь его на десять, то получишь количество проектов в области бережливого производства и шести сигм, которые должны быть завершены в течение одного календарного года.
Эми быстро посчитала в уме и пришла к выводу, что речь идет о достаточно большом количестве проектов.
— А что ты имеешь в виду, говоря о проектах? — поинтересовалась она.
— В моем понимании проект — это все, что продвигает вперед образ мысли, сопутствующий бережливому производству и шести сигмам. Это могут быть, в частности, презентации типа той, которую мы сегодня сделаем в Оуктоне, а затем и в Роквилле для сотрудников F&D. Кстати, я очень рад, что мы будем заниматься внедрением LSS в сервисной организации, потому что эти принципы применимы и к услугам, и к производству. Кроме презентаций можно использовать проекты по улучшению, мероприятия, которые я называю «миксом», где люди собираются вместе, чтобы поделиться своим опытом внедрения принципов бережливого производства. Короче говоря, речь идет обо всем, что способно посеять зерна бережливого производства и шести сигм в организационном мышлении.
Эми кивнула:
— Да уж, это достаточно большое количество проектов.
— Совершенно верно. И я еще не сказал о тренингах, которые являются немаловажным элементом процесса. Все эти мероприятия, конечно, весьма затратны, но нам необходимо иметь большое количество людей, обладающих навыками улучшения.
— Разумеется, — согласилась Эми.
— Обычно я говорю своим внутренним клиентам, что им нужно бороться за выстраивание правильного соотношения между зелеными и черными поясами. Надо, чтобы количество черных поясов составляло больше двух процентов от общего числа сотрудников. Разумеется, квалификация черных поясов выше, но необходимо иметь и достаточное количество зеленых поясов для того, чтобы распространить бережливый способ работы на всю организацию.
Эми не была уверена, что ей нужны дальнейшие пояснения относительно правильной пропорции черных и зеленых поясов в компании, поэтому задала другой вопрос, возникший у нее в процессе разговора:
— Ты сказал, что у тебя были внутренние клиенты?
— Совершенно верно. Последние десять или одиннадцать лет моей работы в Winner полностью посвящены бережливому производству и шести сигмам. Я был корпоративным тренером по шести сигмам, затем изучил принципы бережливого производства и стал внутренним консультантом по вопросам LSS. Компании в составе Winner платили мне за время и опыт, как любому другому консультанту, но по более низкой ставке. Так что у меня имелись свои клиенты, я проводил программы подготовки и так далее. В конце концов, я поднялся по карьерной лестнице и начал руководить внедрением LSS.
— Впечатляет. Но мне интересно еще кое-что. Как-то я просматривала твое досье и не очень поняла, что у тебя с опытом управления производством? Когда ты этим занимался? — не унималась Эми.
— Это началось с Winner, — ответил Уэйн. — Меня приняли на работу в эту корпорацию сразу же после колледжа. Примерно год проработал инженером на заводе, а затем меня направили на краткосрочный тренинг, где я понемногу учился всему: закупкам, управлению запасами, производством, поддержанию деятельности, дистрибуции и так далее. Затем я занялся управлением качеством, и именно здесь почувствовал себя в своей тарелке, сначала с шестью сигмами, а затем и с бережливым производством. Моя последняя работа была полностью административной — я координировал все программы и проекты по LSS всех компаний
