Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала? Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала об успехах компании. При этом использовать нужно все каналы коммуникации компании: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, ссылки на внешние позитивные отзывы о компании. Большое значение имеет также внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его на хорошем уровне необходимо постоянно мониторить ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только благами и возможностями, которые предоставляют сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда не работодатели выбирают работников, а, наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.
2. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится, если нет – снизится, и, возможно, лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь в виду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Не выявив ценности сотрудника, невозможно правильно оценить его ожидания, соответственно предоставить значимую именно для него информацию о будущей работе и тем самым корректно сформировать ожидания.
3. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего, линейного и низового менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.
4. Совершенствование системы мотивации. Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и анализ ее влияния на лояльность.
В целях корректировки системы мотивации может быть предложен следующий комплекс мероприятий:
• ввести в систему мотивации принцип кафетерия, предоставив сотруднику выбор: ДМ С, карты в фитнес-клуб либо санаторно-курортное лечение;
• создание и реализация программ по социальной поддержке малоимущих сотрудников – отмена долевого участия малоимущих сотрудников при покупке полиса ДМС, материальная помощь семьям, имеющим на содержании детей-инвалидов;
• создание и реализация программы «Поощрение за стаж работы» – вручение ценных подарков сотрудникам, проработавшим более 10 и 15 лет;
• предоставление возможности приобретения фитнес-карт и путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников и их родственников по корпоративным ценам;
• содействие в организации отдыха и оздоровления сотрудников и детей сотрудников с привлечением средств Фонда социального страхования;
• прикрепление сотрудников к фитнес-клубам с корпоративными скидками;
• организация командных спортивных мероприятий для сотрудников;
• публично, на совещании или собрании, выразить позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
• разработать и внедрить в компании систему званий для успешных руководителей (например, «Лучший начальник года»);
• разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников (это же можно сделать и на сайте компании);
• кроме того, успехи сотрудников необходимо транслировать через корпоративную газету, путем рассылки по электронным адресам сотрудников, через публикацию статей о таких сотрудниках в СМИ, объявлять об их успехах на корпоративных мероприятиях.
5. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.
6. Точечная индивидуальная работа с нелояльными. В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее, руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений. Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты, или же попытаться вовлечь его в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение данных ранее обещаний. Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но существенно улучшит атмосферу в коллективе, который лишится негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.
7. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне. компании в целом). В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т. д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе. Существенно повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию. Важную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.
