Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
1. Стадия формирования.
Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии производительность команды минимальна. И этот этап может затянуться на годы. Все дело в том, чтобы заставить команду сдвинуться с места, ей нужен вожак, лидер, человек, который покажет цель существования команды. Лидер дает смысл ее существования. Его роль на данной стадии – «Командир». Впрочем, помимо лидера должно быть выполнено еще одно обязательное условие – наличие у компании стратегии. Если ее нет, то с первой стадии команда так никуда и не сдвинется.
2. Стадия шторма.
Время напряженных переговоров о тех правилах, по которым команда будет действовать дальше, о стандартах работы в дальнейшем. Происходит «разделение» лидером ответственности за успешное достижение поставленной цели с прочими членами команды. Задача лидера на данном этапе – сделать так, чтобы озвученная цель стала общей: ее должен разделять каждый участник. Он – наставник, обучающий команду эффективно разрешать конфликтные ситуации и действовать согласно выработанным правилам и стандартам.
3. Стадия нормирования характеризуется распределением обязанностей. Информация передается свободно. Складывается ситуация, при которой официальное лидерство начинает исчезать, так как важная информация не находится теперь только в одних руках. Задача лидера – роль руководителя, формирование командных норм и правил и соблюдение их членами команды.
Еще одна не слишком приятная новость. Если в компании не выстроены бизнес-процессы, не сформулированы стандарты работы и взаимодействия между подразделениями, то спешу огорчить – вы не сможете перейти на следующую ступень никогда.
4. На стадии продуктивности достигается оптимальный уровень функционирования – с точки зрения производительности, качества, принятия решений, распределения ресурсов и межличностной взаимозависимости. Впервые группа становится похожа на гигантскую многоножку, способную двигаться в определенном направлении даже хромая. Скоро многоножка начнет танцевать румбу, и группа станет настоящей командой. Роль лидера – «Член команды».
Соотвественно, компетентный руководитель должен не только уметь определять, какую именно стадию развития проходит его рабочая группа и вести ее к стадии продуктивности кратчайшим путем. Особое внимание необходимо уделять развитию чувства ответственности каждого сотрудника не только за его личные показатели, но и за общекомандный результат деятельности.
4.8. Эффективное управление результативностью сотрудников
Какие еще нюансы необходимо учесть, что бы эффективно управлять результативностью сотрудников? Давайте обратимся к опыту общепризнанных профессионалов.
Компания «МакКинси», одна из известнейших консалтинговых организаций, определяет три элемента системы управления результативностью бизнеса. Все они связаны между собой, при этом каждый из них имеет отношение к управлению персоналом:
1. Этика результативности. Она должна быть частью корпоративной культуры в виде свода правил – что для достижения результата делать можно, а что нельзя.
2. Система контроля и коррекции результатов деятельности фирмы с целью их улучшения. Общаться со своими работниками нужно, как минимум, еженедельно: на этих встречах оценивайте качество их работы, определяйте новые ключевые показатели эффективности и доводите результаты, которых они должны достичь в будущем.
3. Система управления эффективностью персонала. Это совокупность подходов и приемов, применяемых для максимизации отдачи от использования человеческих ресурсов.
Есть ли эти элементы у Вас в компании? Тогда что Вы можете сделать, чтобы их внедрить?
При этом элемент 3 – это целая система, которая включает в себя:
• Жесткую связь между бизнес-целями, целями отделов компании и индивидуальными целями каждого сотрудника;
• Четкое, конкретное описание бизнес-процессов компании и понятные требования к компетенции персонала;
• Все цели должны трансформироваться в планы действий;
• Обязательная оценка выполнения установленных показателей и планов действий по их достижению;
• Система начисления заработной платы и развития персонала должны иметь своей целью улучшение результатов;
• Все менеджеры высшего и среднего уровня должны быть вовлечены в управление результативностью подчиненных.
• Для повышения эффективности персонала у вас в организации должны быть разработана программа повышения результативности персонала. Она носит стратегический характер, так как способствует реализации бизнес-стратегии.
Вы должны своевременно распознавать проблемы в результативности отделов – и на основе полученной информации вырабатывать рекомендации и осуществлять мероприятия по их решению.
Типичные HR-инструменты для выявления проблем:
1. Интервью с сотрудниками;
2. Спецификация работы и анализ системы стимулирования;
3. Фотографии рабочего дня работников;
4. Интервью с коллегами, занятыми в смежных подразделениях, клиентами компании;
5. Оценка профессионализма персонала (опрос сотрудников, «смежников», оценка управленческой компетенции методом «360 градусов»)
6. Метод «BARS» – это шкала рейтинга, которая применяется для оценки соответствия поведения работника внутрифирменным стандартам и нормам. Ее использование актуально для сотрудников, которые важно соответствовать определенному поведению. Для этого важно разработать поведенческие индикаторы и типы поведения от желательных до крайне нежелательных.
7. Ассесмент-центр («accessment-center»). Это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудника. С его помощью выявляется уровень развития его существующих профессионально важных качеств (компетенций) и определения потенциально возможных.
Собирайте и анализируйте информацию об особенностях мотивации ваших сотрудников (ведущие потребности, интересы) и уровне компетенций. Так, например, особенностью мотивации персонала может быть стремление получать, а не зарабатывать деньги или стремление укреплять командный дух, а не работать над плановыми заданиями. Анализ мотивации и компетентности персонала предполагает ясность относительно того, какими они должны быть для высокорезультативной деятельности.
