Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
2. Применяйте заголовки. Название ключевой области – лишь описание сферы, внутри которой Вы должны достигнуть цели. В ней не должно быть указано конкретная задача или пути ее решения.
3. Попытайтесь затронуть все стороны профессиональной деятельности. Ключевые области должны охватывать все. Все, что Вы делаете, должно отражаться в вашем выборе ключевых областей.
4. Никаких двусмысленностей. Ключевые области должны быть ясны всем людям, которые с вами работают и не вызывать даже намека на двойственное толкование.
5. Избегайте дублирования. Если несколько ключевых областей касаются различных сторон одной и той же сферы, соедините их в единую.
6. Сфокусируйтесь на сфере своих обязанностей.
Ключевые области должны описывать цели, входящие в сферу вашей ответственности или обязанностей. Четко разграничьте свои ключевые области и области, имеющиеся у Ваших коллег и руководителей. При этом Ваши ключевые области не должны пересекаться с теми обязанностями, которые полностью переданы под ответственность ваших сотрудников. Это актуально, даже если за результат этой деятельности ответственны Вы.
7. Регулярно пересматривайте список своих ключевых областей.
Жизнь не стоит на месте – рано или поздно, условия, повлиявшие на список Ваших ключевых областей, изменятся. Практический опыт свидетельствует – на это, в среднем, уходит один год. Соответственно, пересматривать и вносить коррективы в перечень ключевых областей необходимо, как минимум, раз в год.
Итак, Вы должны:
1. Составить перечень ключевых областей ваших сотрудников. К примеру, для менеджера по продажам это могут быть «Новые клиенты», «Документы», «Рынок», «Отчетность», «Финансы» и т. д.
2. Определить показатели для каждой из ключевых областей и установить нормативное значение для каждого из них.
3. Визуализировать образ результата цели, которой вы должны достичь. Найдите картинку в Интернете, журналах или, хотя бы, нарисуйте то, что визуализировало бы идеальный результат.
4. Далее нам необходимо оформить все это на ватмане и листе флипчарта.
В середине пишем название отдела или должность сотрудника. По кругу пишем название ключевых областей, которые Вы выделили. Под ними клеим картинки, наиболее ярко отражающие результат в этой ключевой области. На стикерах напишите соответствующие показатели. Например, если ключевая область финансы, Вы должны определить, какие финансовые цели вы ставите перед этим сотрудником.
Какие показатели будут отражать данную цель? Какова единица измерения и норма данного показателя на каждый месяц? На стикере фиксируется уже планируемая единица измерения данного показателя. Например, такой-то объем продаж по новым клиентам и такой-то объем продаж по «старым».
В центре можно разместить общий результат всего подразделения. Например, для отдела сбыта – объемы продаж, для цеховых рабочих – норму выработки и т. д.
Можно фиксировать годовой и месячный показатель одновременно. Некоторые показатели не будут меняться: к примеру, 100 % заполнение клиентской базы согласно стандарту.
Рис. 4.1. Пример списка ключевых областей.
5. Заключительный этап – повесьте все эти материалы на видное место. Теперь ваши сотрудники ежедневно будут видеть, за что они отвечают, в каких областях они должны быть более эффективными и понимать, каковы их текущие показатели. (Рис. 4.1.)
В одной компании у моих клиентов было шесть менеджеров по продажам, и не было такой стены, чтобы мы могли повесить ватман и все бы его видели. Мы решили эту задачу просто – сделали 6 одинаковых ватманов и повесили над столом каждого из сотрудников. Таким образом, мы резко подняли ответственность сотрудников, потому что они знали результаты своей деятельности, которые были постоянно у них перед глазами. Попробуйте сделать то же самое в своем подразделении – эффект проявится незамедлительно.
4.7. Командный результат
Остановлюсь еще на одном чрезвычайно важном моменте – на общий результат должны работать все. Но не всегда он является суммой отдельных результатов!
Результат работы каждого отдельного сотрудника измерить достаточно легко – но когда он находится в зависимости от труда коллег, сложность деятельности подчиненного значительно вырастает. Результаты труда каждого участника работы в общий итог автоматически не собираются, не складываются. И не сложатся до тех пор, пока в компании не будет слаженности в работе подразделений. Она, в свою очередь, достигается при помощи грамотно выстроенных бизнес-процессов.
Отличный результат конкретного работника совершенно не означает прекрасный результат всей компании и реализацию стратегии. Совсем как в хоккее или другом командном виде спорта: по отдельности – отличные игроки, мастера, но если нет сыгранности, результата не будет. Мы видим яркий пример эффекта синергии, когда 2 + 2 = 5. Иными словами, правильно организовав работу людей, можно добиться куда более высоких результатов команды в целом, нежели сумма результатов всех сотрудников по отдельности.
Соответственно, с теми, кто перестал быть частью команды необходимо распрощаться. Потеря мотивации и лояльности, тайный поиск работы, перекладывание обязанностей и ответственности на коллег – все это характерные признаки первого кандидата на увольнение. Поговорите с таким сотрудником, и если его взгляд на ситуацию не изменится, готовьте приказ.
Управлять командой очень тяжело – именно поэтому люди, обладающие таким опытом, ценятся сегодня на вес золота. Вы заметили, сколько сейчас предъявляется требований к компетенциям руководителей? Таковы рыночные условия, это не те времена, когда мы стояли с вами в очередь за колбасой. Но почему так происходит, почему создать из обыкновенной рабочей группы результативную команду так сложно?
Для начала вспомним, что такое «команда». Понятие «команда» предполагает, что все ее члены объединены единой целью, задачами, идеалами и стремлениями. Каждый из людей, входящих в нее, чувствует свою ответственность за достижение главной цели и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству с другими членами команды.
Американский психолог Б. В. Такмен определил четыре этапа в развитии команды. Если Вы хотите добиться успеха, эти стадии должны быть пройдены! Обратите внимание на каждой стадии роли, которые исполняет лидер команды, должны меняться.
1. Стадия формирования.
