Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата.
5. Целевая воронка – методика, разработанная Алексеем Федосеевым и Борисом Карабановым
Целевая воронка – это модель, которая позволяет управлять процессом получения результата через драйверы. В настоящее время получено подтверждение приоритета авторов в этой области и подана заявка на патент. Они подробно рассказывают о данной методике в своей книге «Битва за эффективность».
Авторы утверждают, что раз на величину результата влияет множество факторов, то данную зависимость можно использовать в обратном порядке – осознанно управлять результатом через факторы. Такие факторы называются «драйверы» (англ. «to drive» – управлять чем-либо). К их числу относятся только те драйверы, которые влияют на результат работы компании.
К примеру, прибыль как результат деятельности торговой фирмы, напрямую зависит, помимо прочего, от стоимости хранения товара на складе. Получается, что формирующаяся цена такого хранения – один из драйверов. В свою очередь, сама по себе стоимость хранения также имеет свои драйверы и т. д.
Возможна своеобразная «цепная реакция»: результат, ставший следствием воздействия драйвера, сам в свою очередь может выступить драйвером и стать причиной некоего результата, но уже на следующем уровне деятельности. Он может быть и результатом и драйвером одновременно – все зависит от уровня его нахождения.
Таким образом, если нам необходимо осуществлять управление результатом работы компании, нужно построить факторную модель: выяснить, какие из драйверов влияют на результат и выяснить наличие между ними связей. После этого нужно построить цепочку от «первичных» драйверов до конечного общего, итогового результата.
Воронка представляет собой отображение того, какие ресурсы поданы на входе и как они преобразуются в результат. Таким образом, целевая воронка – это «дерево драйверов», при помощи которого и происходит управление итоговым интегральным результатом. При этом, мне данный механизм, по которому функционирует модель, кажется очень похожим на процессное управление – у каждого из процессов есть «вход» (ресурс) и «выход» (результат), который и приведет к итоговому результату.
Самое важное при использовании целевой воронки – понять, через какие именно драйверы подразделения влияют на тот или иной результат. Не меньшее значение имеет и тщательная проверка причинно-следственных связей между результатами и воздействовавшими на них факторами (драйверами).
Авторы также вводят в свою модель понятие опережающих и результирующих показателей.
Опережающий показатель используется для измерения действия фактора, но не для измерения самого результата – так как он является причиной, то его действие во времени проявляется в более ранний период.
Результирующий показатель применяется для измерения результата определенной работы, проведенной за определенный период времени. При этом он может выступать и в роли опережающего показателя для тех результатов, которые находятся в иерархии выше.
Благодаря такой связи между драйверами, целевая воронка, по сути, позволяет управлять будущим – теперь Вы можете определить, как будет выглядеть результирующий показатель по тому, каков опережающий. Авторы рекомендуют обратить внимание на то, что руководитель должен фокусировать свое основное внимание на опережающих показателях, а также на то, что у одной цели может быть только один показатель ее достижения. Последнее – одно из главных отличий от концепции системы сбалансированных показателей, в которой у каждой цели может быть несколько показателей эффективности. Если цель определена в формате финансового выражения, то и измерять ее необходимо финансовым показателем – то же самое справедливо и для нефинансовых критериев.
Таким образом, авторы утверждают, что мощная система факторов и показателей целевой воронки, взаимосвязанных между собой, способна дать ответ на вопрос: «каким образом мы можем повлиять на бизнес-результат?»
Предлагаю теперь Вам определиться, какую методологию Вы возьмете за основу, чтобы разработать свои показатели и отслеживать результаты деятельности своих работников.
4.6. Важность визуализации результатов
Сотрудники должны четко представлять себе результаты их работы в виде образов и картинок. Они должны быть для них визуализированы.
Посмотрите, например, на менеджера по продажам – он решает множество задач. Навскидку, это отчеты, подготовка документов, переговоры, получение и занесение необходимой информации в CRM – да и про действующих клиентов забывать нельзя! В общем, он просто «многостаночник», на плечи которого ложится масса различных обязанностей и дел.
Решая эти задачи, менеджер по продажам должен понимать, какой результат ему необходимо получить, выполняя то или иное действие. Ему важно знать, к чему ему стремиться. Он должен понимать, что любое действие, которое он выполняет в организации, должно приводить к заранее запланированному результату. А для того, чтобы все это уместилось в его забитой делами голове, я рекомендую применять очень действенный инструмент – «Ключевые области».
Мы как бы объединяем все действия сотрудника на группы по определенным критериям. Эти группы мы называем ключевыми областями. Обратите внимание: название ключевой области – это не формулировка результатов или путей их достижения. Это именно наименование области, чаще всего их не больше 10. От 5 до 9 – оптимальное число.
Есть две концепции в определении ключевых областей:
✓ Начните с повседневных дел
Ответьте на вопросы: «Чем я занимаюсь?», «Какие задачи я должен решить?», «Какие действия приведут к решению этих задач?» Перечислите все свои задачи и дела, разделите их на группы по определенным критериям. Дайте им названия и просто переведите их в статус ключевых областей.
✓ Начните с целей
Спросите себя – чего Вы хотите достичь? Какую цель вы преследуете? Что от вас потребуется, чтобы достигнуть цели? Обозначьте ключевые области, на которых необходимо сфокусировать силы и ресурсы по достижению намеченных целей.
Дам Вам несколько советов по определению названий ключевых областей:
1. Краткость – залог успеха. 3–4 слова – максимальное количество для описания.
2. Применяйте заголовки. Название ключевой области – лишь описание сферы, внутри которой Вы должны достигнуть цели. В ней не должно быть указано конкретная задача или пути ее решения.
