Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Ваш сотрудник должен знать, когда он «победил». Прежде всего, определитесь с тем, каких результатов необходимо достигать Ваши сотрудники. Должно быть ясно, за какие показатели Ваш сотрудник несет ответственность и когда он должен проявлять инициативу.
Профессиональные навыки работника можно оценить по качеству, быстроте и объемам выполняемых задач.
Количество работы – это достижение определенных результатов за определенное время. Кстати, повышается квалификация – повышается количество. Качество работы – это работа в соответствии со стандартами организации. Повышается компетентность – растет качество работы. Своевременность работы – это соблюдение ограничений времени.
Работая, Ваши сотрудники выполняют определенные действия. Согласно психологическому словарю: «действие – это процесс взаимодействия с каким-либо предметом, в котором достигается определенная цель».
Очевидно, что подчиненные должны знать, какие именно цели они должны достигнуть!
А что такое цель? Обращаемся за помощью к энциклопедии практической психологии: «цель – четкий конечный ориентир, для осуществления которого осуществляется ряд действий».
Я надеюсь, что Вы уже описали те действия, которые должны выполнять сотрудники, чтобы получить запланированный результат, этому у нас с Вами была посвящена целая глава.
Для того чтобы измерить степень достижения цели, необходимо ввести некий показатель: он будет характеризовать результативность работы.
При этом достижение любой цели предполагает расход ресурсов. Вы, наверное, в курсе, что существует даже целое направление менеджмента, связанное с идеей экономии – так называемое «бережливое производство». Его основная мысль – минимизировать расходы на выпуск продукции.
И всегда надо понимать, какова цена полученного результата, его нужно достигать при минимальных затратах. Например, директор регионального отделения одной компании решал проблему текучки кадров при помощи постоянного повышения базового оклада (5 раз за год) – оно не шло ни в какой связи с ростом результатов работы каждого сотрудника и отдела в целом. Разумеется, это неприемлемый вариант. Пришлось срочно остановить это безумие.
Переходим к самому главному. Сотрудник должен нести ответственность не просто за результаты своей деятельности. Каждый отдельный работник должен отвечать за свою эффективность – то есть за результативность плюс экономичность своей деятельности и решений. Напомню, что экономичность – показатель, оценивающий расход ресурсов сотрудником в процессе достижения цели. Это крайне важно внушить каждому сотруднику.
4.4. Ключевые показатели эффективности
Кстати, первым, кто предложил оценивать достижение целей через ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), был Питер Друкер. Их совокупность представляет собой целую систему оценки достижения стратегических и тактических целей компании. В итоге, мы получаем целостный системный подход: в фирме должна быть связь между ее целями и требованиями, предъявляемыми к персоналу. А требования, в свою очередь, берут свое начало от стратегии компании.
Сейчас я хочу еще раз остановиться на показателях KPI – даже несмотря на то, что мы с Вами об этом говорили уже не раз.
Именно с их помощью мы можем выяснить степень результативности и эффективности действий, процессов и функций управления в компании. Как известно, цели высшего уровня достигаются посредством решения более мелких задач, находящихся в иерархии целей на низшем уровне. По каждой из них определяется конкретный нормируемый показатель, по которому мы и можем оценить результативность работника, а также понять, насколько цели сотрудников и подразделений сбалансированы, и направлены на достижение стратегии предприятия. Я повторяюсь? Ничего страшного: повторенье – мать ученья.
При разработке KPI нужно соблюдать следующие правила:
• В системе оценки должны присутствовать и финансовые и нефинансовые показатели, в целом определяющие изменение стоимости компании. Подробнее об этом мы поговорим позднее;
• Все ключевые показатели не должны противоречить друг другу;
• Показателей должно быть немного (не больше 5-10), они должны быть просты в измерении и понимании;
• Показатели должны быть подобраны таким образом, чтобы исключить искусственную «подгонку» их значений;
• Сравнивайте показатели с аналогичными показатели по рынку, не ограничивайтесь рамками своей компании;
• Меняйте показатели оценки при изменении ситуации на рынке и смене стратегии компании;
• Заработная плата работников должна быть привязана к их результатам. Привязка происходит, как правило, путем сравнения результатов сотрудника и нормативных уровней, определенных для каждого из показателей. Чаще всего их три: базовый (минимально необходимый), опережающий (плановый) и превосходный (выше ожидаемого). В зависимости от достигнутого результата подразделения или отдельного работника происходит изменение оплаты труда.
Именно показатели KPI обеспечивают получение точной информации для принятия управленческих решений. Это очень важное достоинство, ведь владея неверной информацией, руководство предпринимает субъективные и часто неверные ходы. Представляете, к чему это может привести?
Следовательно, любой показатель Вы планируете и нормируете, и он обязательно должен быть измеримым. Сотрудник знает, на какие показатели ему в своей деятельности надо обращать внимание и, в случае отклонения от нормативных значений, какие усилия предпринимать, где проявить ответственность и инициативу.
Кстати, если компания неправильно определится с показателями, то при одинаковых стратегиях часть компаний может даже разориться, а часть успешно работать.
4.5. Подходы в менеджменте к выделению ключевых показателей эффективности
Существуют компании, которые внедряют систему показателей, основанную только на финансовых результатах, и не все собственники понимают – сегодняшние условия рынка и современные тенденции меняют саму структуру бизнеса, бизнес-процессы, тактику и стратегию поведения. Таким образом, очевидно – для того, чтобы эффективно управлять бизнесом, нужно использовать не только финансовые показатели. Вследствие такого подхода появился ряд современных методик оценки. Как правило, все они – попытка поиска «золотой середины» между традиционной системой финансовых показателей и нефинансовых показателей.
