Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
7. Справедливость и последовательность. Цитата на эту тему: «Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований» (О. Мирабо). Эта установка необходима руководителям, использующим just-принцип (принцип справедливости). Она помогает выстраивать отношения в команде, используя только личностный ресурс. Также согласно ей нельзя требовать с подчиненных то, что сам не готов выполнять.
8. «Я уважаю тебя – ты уважаешь меня» – установка решает многие проблемы мотивации персонала, развивает отношения «руководитель – подчиненный».
Важно:
руководителю необходимо первому уважать подчиненных. Но если руководитель к сотруднику лицом, а тот поворачивается к нему другим местом, руководитель имеет полное право «ударить» по этому месту.
В пару к данной установке необходима и другая установка: «Не мечите бисер перед свиньями». Некоторые сотрудники, к сожалению, принимают уважение руководителя за признак слабости и начинают этим пользоваться. Руководитель имеет полное право счесть это неуважением к себе и относиться к такому сотруднику соответственно.
9. «Если есть за что поругать сотрудника, то должно быть и за что похвалить. Иначе почему он вообще здесь работает?» — эта установка помогает управлять на личностном уровне и быть честным по отношению к подчиненным. Работает только во «взрослой позиции».
10. «Решение подразумевает ответственность». Любое принятие решений должно равняться ответственности. Если такая установка есть в голове управленца, то у него автоматически перед принятием решения сформировывается ответственность.
Эти установки помогут стать тебе эффективным не только на работе, но и в жизни, если ты примешь их.
Установки – очень сильный фактор, влияющий на поведение человека. Он может думать так, а установка заставит действовать иначе. Чем старше человек становится, тем сложнее изменить установки, особенно если они не раз были позитивно подкреплены. Один мой знакомый был в подчинении у начальника-«самодура». К сожалению, эту модель поведения он принял как установку и сам, став начальником, во многом поступал так же. Тем не менее он развивался и рос по карьерной лестнице, а его имидж «орущего» руководителя ему только помогал, потому что многие сотрудники воспринимают начальника априори как грозного и «плохого». Так что установка моего знакомого помогала ему в карьере. Поэтому, когда на обучении ему говорили, что не обязательно орать на подчиненных, он и не думал о том, чтобы изменить свое поведение. Многие так и остаются при своих установках, не принимая эффективный опыт других людей.
Если эта книга и ее автор авторитетны для тебя, то, возможно, ты решишься изменить некоторые установки, которые мешали тебе жить, развиваться и эффективно управлять людьми.
Мотивация – самый распространенный «мотор». Мотивация всегда лежит на поверхности, и на нее очень легко повлиять. Она может быстро меняться в зависимости от обстоятельств.
Сотрудники с сильной мотивацией могут работать сами; те, у кого мотивация слабая, нуждаются в дополнительных стимулах со стороны управленца. При сильной мотивации плюсы компании и работы в целом сильно перевешивают минусы (см. теорию «плюсов» и «минусов» в разделе о функции «Анализ»).
Слабая мотивация имеет место, когда минусов с плюсами примерно одинаковое количество.
Плюсов в принципе может быть много, но для одного сотрудника они совпадают с его потребностями и имеют большой вес – тогда у него сильная мотивация. Для другого сотрудника плюсы компании не совпадают с его потребностями или не имеют значения – у него слабая мотивация.
Как я уже говорил, со временем плюсы в системе ценностей сотрудника могут потерять вес. Например, сотрудник перешел в твое подчинение на новую для себя должность и главным его мотивом было развитие и карьера. Когда он добьется этого, приоритеты могут поменяться (например, важной станет ипотека) и основная мотивация изменится на материальную. Поэтому управленцу надо пристально следить за мотивацией сотрудников и постоянно поддерживать чашу весов с «плюсами» в доминантном положении.
Существует много теорий мотивации и инструментов для мотивирования сотрудников на работу. Я предлагаю пять видов мотивации, коррелирующих с пирамидой потребностей Маслоу.
Мотивация персонала
Виды мотивации приведены в порядке от максимально сложного к максимально простому для того, чтобы «зацепить» сотрудника. Например, материально замотивировать сотрудника несложно, но это самый ненадежный мотив. Как только материальная заинтересованность слабеет, сотрудника становится сложно удержать на работе при отсутствии других мотиваций. Чем выше на схеме располагается мотивация, тем она крепче и надежнее, но и тем сложнее подцепить на нее сотрудника. Идейно замотивировать человека сложнее всего, но это самый крепкий и самый надежный мотив. На одной идеологии целые города строили!
Рассмотрим мотивы подробнее.
Идейный мотив – человек хорошо делает что-либо ради достижения общих с компанией целей. Этот мотив возникает, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Такие люди уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими прежними принципами. Это самый устойчивый мотив из всех пяти. Такая мотивация больше характерна для людей, привыкших работать в команде. Их манит совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности. Люди идентифицируют себя с компанией. Чаще всего такая мотивация характерна для руководителей и топ-менеджеров. У линейного персонала идейная мотивация встречается реже, поскольку они чаще всего находятся далеко от автора идеологии компании. Яркий пример создания такой мотивации – японские компании, где идеологии уделяется много внимания и каждый работник понимает, что он часть большого целого и от него зависит многое, даже если он простой рабочий.
Инструменты мотивации:
1. Установки.
2. Собрания.
3. Мотивационные беседы.
Мотив признания – сотрудники работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвала, общественное признание. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном и том же месте, если постоянно получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут дольше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Иногда простое рукопожатие или «спасибо за отличную работу» могут мотивировать сотрудника на долгое время.
