Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Как только люди успокаиваются и уровень потребностей вместе с чувством собственной значимости растет, управлять ими становится сложнее. Здесь и начинается менеджмент. В армии, например, практически нет менеджмента персонала, так как потребности солдат поддерживаются на начальном уровне и жизнь идет в условиях «крепостного права» (нет права выбора, работать или не работать).
Также многим начальникам нравится подбирать себе людей с низкими потребностями или сильными страхами, чтобы ими было проще управлять. Например, мотивировать сотрудника с высоким уровнем притязаний намного сложнее, чем «низкоуровневого» сотрудника. Но чаще всего у людей с высоким уровнем притязаний присутствует и высокий уровень профессионализма.
Идеально найти профессионала с низким уровнем притязаний. Это находка для работодателя, но такие люди – редкость.
К сожалению, все чаще в современном мире встречаются противоположные сотрудники: высокий уровень притязания, низкий уровень профессионализма. Проще говоря, получать хотят много, а работать не хотят или не умеют. Это головная боль всех современных руководителей.
Потребности, как и мотивация, могут меняться в зависимости от обстоятельств, в частности от материального положения. С помощью денег потребности легко закрываются, но по мере роста доходов возрастают и они.
Предлагаю рассмотреть тебе ступени потребностей пирамиды Маслоу в разрезе современного бизнеса:
Физиологический уровень – начальный. Чаще всего встречается у сотрудников, долго искавших работу. Потребности таких сотрудников основываются просто на необходимости работать. Такие люди легкоуправляемы и нетребовательны к работодателю. На входе они легко контрактируемы. Удовлетворив первичную потребность, сотрудники переходят на следующую ступень – потребность в безопасности.
Управление людьми с начальным уровнем потребностей чаще всего происходит в директивном стиле (см. теорию управления «Personal approach»).
Уровень безопасности – также относится к первичным потребностям, и у сотрудника есть желание видеть безопасность со стороны работодателя. Сотрудник ищет стабильную работу с невысокими рисками. Как и физиологический уровень, уровень безопасности чаще всего встречается в кризисные времена.
Я услышал хорошую фразу: «Кризис заставляет уважать работодателя». Многим людям во время кризиса приходится снижать уровень притязаний и к ним приходит осознание, как было хорошо. Хорошая поговорка: «Что имеем – не храним, потерявши – плачем».
Во время кризиса 2008 года мне также пришлось снизить уровень притязаний в поиске работы и оплаты. Тогда-то я и начал уважать априори любого работодателя, который дает мне работу. Что и тебе рекомендую.
Социальный уровень – сотрудник желает иметь работу не хуже, чем у всех. К тому же у него есть потребности в общении. У сотрудника могут быть отдельные требования к работе и к заработной плате. Управлять таким сотрудником несложно, если компания удовлетворяет общепринятым социальным требованиям. Полностью удовлетворив эту потребность, сотрудник может перейти на следующий уровень пирамиды.
Уровень признания – сотрудники, находящиеся на данном уровне, испытывают потребность в признании, жаждут иметь все лучшее. Например, высокую зарплату, престижную компанию, хорошую должность, признание сотрудников и т. д. Управлять такими сотрудниками достаточно сложно. От руководителя требуется персональный подход к каждому сотруднику («Personal approach»). Если потребности подчиненного соответствуют его возможностям, то руководителю стоит выбрать демократический стиль управления.
Уровень самореализации – самый высокий уровень потребностей человека. Руководителю особенно важно учитывать профессиональные и личностные особенности сотрудников, находящихся на этом уровне. Эти люди ищут в работе творчества и самореализации и, не найдя их, могут уволиться из компании. Управление такими сотрудниками в основном происходит в демократической атмосфере.
В нашей стране уровень потребностей людей за последнее время сильно вырос вместе с чувством собственной значимости. Сейчас люди не просто выбирают машину, лишь бы она была (физиологический уровень), но и хотят авто не хуже, чем у всех (социальный уровень) или желают обладать машиной самой престижной марки (уровень признания). Многие выбирают уже автомобиль «для души», чтобы реализовать какие-то свои мечты, скажем, о путешествиях по стране (уровень самореализации). С работой ситуация аналогичная. Все хотят работу согласно своим высоким потребностям, не всегда профессионально соответствуя своим притязаниям.
Руководителю важно понимать, на каком уровне потребностей находится сотрудник, чтобы правильно подобрать для него стиль управления и мотивацию (если он сам не определил ее для себя).
Ошибки:
1. Видеть только свои потребности.
2. Акцентироваться только на одной потребности.
3. «Сбивать» потребности сотрудника для более простого управления им.
4. Считать материальную мотивацию единственной.
5. Забывать про установки других.
6. Мотивировать только страхами.
7. Допускать неравномерное соотношение кнутов и пряников.
Тезис раздела:
если сотрудник не выполнил задачу, значит не может (выход – обучение или увольнение) или не хочет (выход – мотивация или увольнение).
Профессиональное старение – состояние сотрудника, потерявшего интерес к работе после того, как он удовлетворил потребности всех уровней. Это естественный процесс, только у одних он начинается через месяц, а у других – через десять лет. Это зависит от многих факторов, в том числе и мотивационных, и руководитель может существенно повлиять на этот процесс. Чаще всего «постаревший» сотрудник малоэффективен, уже не лоялен компании и «реанимировать» его уже не получается. Ему необходимо «умереть», чтобы «возродиться» с новыми силами в новой должности или в новой компании.
Эффективный менеджер знает с точностью до месяца, когда уволится его сотрудник.
Часто сотрудник, не понимая, что уже «профессионально постарел», не готов покидать компанию из-за страха перед неизвестностью и работает с очень низкой отдачей. Это плохо и для компании, и для самого сотрудника.
Если эффективность сотрудника падает, управленцу необходимо в первую очередь выяснить, что именно случилось – сотрудник профессионально постарел или что-то произошло с его мотивацией. В отношении «постаревшего» придется применить бизнес-эвтаназию. При проблемах с мотивацией, когда чаша «минусов» перевешивает чашу «плюсов», управленцу нужно сделать сотруднику бизнес-инъекции.
