Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Проведу параллель с работой врача. Хороший врач будет рекомендовать пациенту здоровый образ жизни для эффективной работы организма. Он выявляет проблемы на ранних стадиях и исправляет их. Если появляются симптомы болезни, врач диагностирует ее, находит причину и начинает работать с ней (а не со следствиями). Но бывают и такие случаи, когда ни одно лекарство уже не поможет или лечение будет очень дорогим, так как человек или очень сильно болен, или попросту состарился. Так и в бизнесе: если «лечение» сотрудника обойдется слишком дорого или не будет эффективным, не стоит его и начинать.
Бизнес-эвтаназия – принуждение сотрудника к увольнению, применяется в случае профессионального старения, когда ни одна из возможных мотивационных схем уже не работает. Данный инструмент позволяет помочь и сотруднику, и компании. Сотрудник перестает разрушать себя и других на работе, компания получает нового сотрудника, обладающего энергией стартапа. Как правило, уволиться сотруднику мешает несколько факторов: страх неизвестности, сила привычки или личные установки, и он как минимум неэффективно работает, а в худшем случае еще и открыто нелоялен компании, в то время как на другом месте он может приносить огромную пользу. Уволить такого сотрудника можно, используя инструмент out placement (оставляя принятие решения об увольнении за ним).
Бизнес-инъекцией называются любые методы материальной и нематериальной мотивации сотрудника. Управленец добавляет плюсов на соответствующую чашу весов сотрудника, чтобы она перевесила минусы. Важно помнить, что нематериальная мотивация практически ничего не стоит управленцу, а для сотрудника может иметь большой вес.
Примеры бизнес-инъекции:
• Отпуск
• Новая должность
• Перевод в другой магазин или отдел
• Включение в управленческий резерв
• Расширение полномочий
• Включение в новый процесс
• Снятие части нагрузки
• Помощь управленца
• Обучение
• Предоставление индивидуального графика
• Возможность дополнительного заработка
• Делегирование
• Мотивационная беседа
• Возможность проявить себя
• Возможность выговориться и быть услышанным
• Позитивное подкрепление
• Корпоративный отдых
• Обещания неких благ
• Признание как профессионала
• Включение в кадровый резерв
• Социальный пакет
• и многое другое.
Если сотруднику требуются дорогостоящие инъекции (материальная мотивация), управленец пытается заменить их инъекциями подешевле (нематериальная мотивация), и если у него нет возможности платить, а потребности сотрудника выросли, то последний, скорее всего, уволится. На сотрудников, чьи потребности не соответствуют их возможностям, не стоит вообще тратить бизнес-инъекции, можно только постараться выровнять самооценку, что, впрочем, получается очень редко.
Предлагая сотруднику бизнес-инъекции, необходимо помнить о его потребностях и смотреть, на какой стадии старения он находится. Низкая мотивация не всегда означает профессиональную старость. Может, просто изменились обстоятельства или сам руководитель «накидал» минусов в чашу весов подчиненного.
Мотивационная беседа
Мотивационная беседа решает три задачи:
1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;
2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;
3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.
Алгоритм мотивационной беседы
Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.
Алгоритм мотивационной беседы (формальный)
1. Договориться с сотрудником о времени беседы.
2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.
3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.
Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)
При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.
Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.
Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:
1. Точечно (за конкретное действие).
2. Во взрослой позиции.
3. Без стеснения.
4. Опираясь не на эмоции, а на факты.
5. Не поощряя дважды одно и то же.
В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.
Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».
Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.
Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.
Штрафы
Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.
Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.
Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.
Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.
Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.
