Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час
Критично ли для Вас вовремя приходить домой?
Внимательны ли Вы к деталям?
Есть ли заболевания, при которых вредно долго сидеть?
● Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.
Плюсы – больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы – меньше свободного времени для детей.
Есть ли у Вас дети? Хватает ли времени на общение с ними?
2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):
● Три плюса и три минуса работы в офисе.
Плюсы – нет пробок, минусы – скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.
Негативное отношение, так как больше минусов.
● Три плюса и три минуса проектной работы.
Плюсы – новизна, видимый результат, меняется команда, минусы – … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.
Позитивное отношение, так как при назывании минусов упал темп ответа, было много пауз.
● Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).
Плюс – свобода маневра, минус – … ну, … если трасса зимой, то это минус.
Позитивное отношение, так как плюс был назван первым, а по поводу минуса кандидат долго думал.
3. Подберите вопрос по методу «Три плюса/три минуса» к каждой из ситуаций:
● Много командировок.
Назовите три плюса и три минуса большого количества командировок. Что значит – большое количество командировок?
● Женский коллектив.
Назовите три плюса и три минуса женского коллектива.
● Большие разрывы в возрасте внутри коллектива.
Назовите три плюса и три минуса разновозрастного коллектива. Какие максимальные разрывы в возрасте, по вашему мнению, допустимы?
● В компании будет много изменений.
Назовите три плюса и три минуса большого количества изменений. Что значит – много изменений?
● Компания на стадии «дойные коровы».
Назовите три плюса и три минуса работы в компании на стадии «дойные коровы».
● Много времени отнимает наставничество.
Назовите три плюса и три минуса быть наставником. Что значит – много времени отнимает наставничество?
● Необходимость работать с большим числом разных задач.
Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности. Большое число разных задач – приведите пример такой ситуации.
● Демократический стиль общения.
Назовите три плюса и три минуса демократического стиля общения. Поясните, что вы вкладываете в это понятие.
● Строгий дресс-код.
Назовите три плюса и три минуса строгого дресс-кода. Приведите пример строгого дресс-кода.
Метод «Провокация»
Bспомните школу или институт: очень часто любимым предметом становился тот, который вел любимый учитель. Крайне мало шансов было полюбить предмет, если учитель вызывал негативные эмоции. Этот принцип проявляется в течение всей жизни, а не только в детстве и юности.
Как мы уже обсуждали, человек гораздо лучше делает то, что ему нравится либо он относится к этому фактору хотя бы нейтрально. Если значительная часть работы вызывает негативные эмоции, раздражает, можно ожидать следующего:
● работа просто не выполняется под тем или иным предлогом. Такая ситуация может возникнуть при не очень высоком уровне ответственности сотрудника. При этом, если он достаточно сообразителен, причины невыполнения поставленных задач будут выглядеть вполне удовлетворительными;
● сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи, так как он достаточно ответственен, но уровень приложения таланта, желания, души таков, что «на пятерку» работа никогда сделана не будет. Это практически неизбежный результат того, что человеку не нравится то, что он делает;
● сотрудник выполняет работу либо по остаточному принципу, либо (при более высоком уровне ответственности) стремится сделать ее как можно быстрее, чтобы «отделаться», что может приводить к ошибкам и небрежности;
● если работа связана с людьми (сисадмин с функцией поддержки пользователей, торговый представитель, секретарь в приемной, рекрутер и т. п.), то негативное отношение может чувствоваться, даже если сотрудник искренне стремится его скрыть (неискренняя улыбка, невербальные проявления, раздраженные интонации).
Понятно, что все это в той или иной степени негативно сказывается на качестве работы. Уж не знаю почему, но большинство компаний при подборе персонала этот фактор абсолютно не учитывает, что в результате приводит либо к некачественному выполнению сотрудником его обязанностей, либо к необходимости постоянной дополнительной мотивации и/или контроля. А это – лишняя трата труда и время руководителя.
Метод «Провокация» я придумала в период работы в компании Johnson & Johnson, когда при отборе кандидатов на позицию системного администратора с функцией поддержки пользователей поняла, что именно общение с пользователями является критическим фактором в работе вполне квалифицированных с точки зрения информационных технологий молодых людей. В компании были приняты внутренняя клиентоориентированность и позитивный стиль общения, т. е. именно компетенции, связанные с коммуникацией с пользователями, были весьма и весьма значимы. В качестве провокации я использовала такой вопрос: «Почему так много тупых пользователей?» И четко увидела три принципиально разных варианта реакции кандидатов:
● тема поддерживается с огромным энтузиазмом (один из кандидатов даже рассказал мне, что у него есть собственная классификация тупых пользователей);
● тема поддерживается, но частично, т. е. кандидаты говорят о том, что пользователи бывают разные, среди них есть и хорошие (умные, вежливые…), а есть и другие (не понимают с первого раза, несколько раз переспрашивают об одном и том же, не очень вежливы…), т. е. кандидат занимает компромиссную позицию;
● кандидат дает положительную оценку пользователям (пример такого ответа: «Каждый просто профи в своей области, бухгалтер не обязан отлично разбираться в информационных технологиях, как и я не должен разбираться в бухучете»). Кстати, молодой человек, давший этот ответ, был взят на работу и в деле действительно проявлял именно такой подход, т. е. ответ не был социально-желательным.
На основании этого опыта я стала пользоваться методом «Провокация» при подборе людей и на другие должности. Например, от IT-директора я узнала, что айтишники к одним видам софта относятся критически, а другие любят. Для меня было очевидным, что для продажника критично позитивное отношение к продукту или услуге, которые он продает (многочисленные примеры доказывают, что сложно вдохновенно продавать то, к чему сам относишься негативно), а также к типажу клиента. Для руководителя важно позитивное отношение к людям вообще и к подчиненным в частности. Для бухгалтера важно положительное восприятие того участка работы, который он будет вести, и той программы, в которой работает компания. Список можно продолжать и продолжать. Обратимся к технологии:
