Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Но что касается процесса сборки, то тут мы должны помнить, что белые машины выпускаются с пятью разными видами двигателя. Если случайно подряд будет заказано несколько машин с одинаковым двигателем, то характер работы будет идентичным. Никаких ошибок при установке двигателя допущено не будет, и производительность, безусловно, повысится.
Однако в реальной жизни так не бывает. Исходя из нашего опыта, если за месяц из 20 тыс. машин нам удастся собрать 50 с аналогичными вариантами, то это – максимум, на что мы можем рассчитывать. Разумнее исходить из того, что у каждой машины будет своя комплектация, и производить их придется соответствующим образом.
Процессы взаимосвязаны
Чтобы собрать автомобиль, требуется около 3 тыс. деталей различных видов. А если посчитать как отдельные детали все болты и гайки, то тогда их окажется 30 тыс.
Существует ли какой-то лучший способ сборки автомашины из этих 30 тыс. деталей?
В предыдущем примере мы говорили об использовании только белой краски. Это означает, что производитель краски должен выпускать только белую краску. Теперь, если мы захотим, чтобы машины разного цвета собирались отдельно, нам нужно будет иметь один производственный процесс для синих машин и другой – для желтых. Но если мы будем пользоваться только белой линией, то синяя и желтая встанут. А у производителя краски работы будет то много, то мало.
Интерьер белых машин обычно бывает или черным, или синим. Это означает, что линии по производству коричневых и красных сидений тоже будут простаивать. Поэтому занятость тех, кто производит сиденья, также будет не постоянной.
За всеми этими 30 тыс. деталями стоят производители и процессы. Мы должны найти способ выровнять производство этих 30 тыс. деталей и организовать их равномерный поток. Надо создать такой метод сборки, который позволил бы решить эту задачу.
Выравнивание производства по количеству и видам продукции
Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать такой производственный план и так организовать работу персонала, чтобы нивелировать пики и спады в рабочей нагрузке. Например, процесс, на котором меньше работы, может прийти на помощь тем, у кого работы слишком много. Таким образом, производитель единственного вида продукции может сократить свои потери.
Однако в автомобильной промышленности выровнять производство гораздо труднее. В производственном процессе используются миллионы самых разных деталей. Сам процесс очень сложен.
Единственно возможное решение для большинства автомобилестроителей (и для Toyota, какой она была раньше) – всегда иметь под рукой определенные запасы. Они разрабатывают такие планы, чтобы у каждой производственной линии ежедневно была какая-то работа. Однако этот подход весьма затратен, поскольку требует хранения запаса деталей, в три-четыре раза превышающего тот, что нужен в условиях выровненного производства. Связанные с ним потери огромны.
Так что же делать?
Сглаживание производства предполагает его выравнивание не только по количеству, но и по видам выпускаемой продукции.
Как мы уже говорили, когда приводили пример с Corona, наш график предусматривает выпуск 1 тыс. машин в день. У всех автомобилей разные двигатели, трансмиссии, оси, корпуса, цветовое исполнение и интерьеры. Мы размещаем их всех в разных местах и затем приступаем к сборке.
Многие из тех, кто приходит на экскурсию на сборочную линию Toyota, спрашивают: «Почему у вас одна красная Corona здесь, а другая – там? Почему вы не поместите все красные машины в одно место и не соберете их одна за другой?» Причина очень проста: мы хотим выровнять производство по видам продукции.
Если поместить на сборочную линию машины только красного цвета, то утром потребуется много красных сидений и других деталей интерьера. А после обеда те, кто имеет отношение к красным машинам, могут, наоборот, остаться без работы.
Что касается двигателя, то мы стараемся сделать так, чтобы двигатели 2000-сс и 1800-сс поступали примерно пропорционально используемому количеству. Что касается изготавливаемых на экспорт машин с левым рулем и машин с правым рулем для местных потребителей, то здесь все зависит от объема продаж в конкретный период. Или же мы можем делать каждую третью машину с левым рулем.
На всех процессах нашей работы, даже самых незначительных, не должно быть ни пиков, ни спадов. Добившись этого, мы можем приступить к выравниванию всей производственной системы.
В системе Toyota это выравнивание производства по количеству и видам продукции называется сглаживанием нагрузки (хейдзунка). Сглаживающая нагрузку система производства – основное условие устранения потерь.
Канбан может успешно использоваться только там, где на заключительном процессе существует такая система. Если ее нет, то никакого эффекта канбан не даст.
Время такта
Если менеджеры пытаются выровнять производство не только по количеству, но и по видам продукции, то что они могут взять за норму при выравнивании отклонений по видам?
В каждой работе большое значение имеет соблюдение графика. Если он не соблюдается, то можно нарушить сроки поставки и заказ будет отменен. Но если произвести продукцию слишком рано, то ваши запасы могут резко увеличиться. В бейсболе, если раннер достигнет базы точно вовремя, то окажется в безопасности, а если хотя бы чуть-чуть опоздает, то нет.
Этот график определяется не кем иным, как самим клиентом.
Предположим, что ежемесячно продается 20 тыс. машин модели Corona. Это означает, что ежедневно должна производиться 1 тыс. машин (если считать, что в месяце 20 рабочих дней). При восьмичасовом рабочем дне 1 тыс. машин должна производиться каждые 480 минут. Поэтому:
480 минут/1 тыс. машин = 0,48 минуты.Иными словами, одна машина должна производиться каждые 0,48 минуты. Иначе компания не сможет удовлетворить существующий спрос.
Для каждого изделия или детали важно знать время такта, т. е. число минут и секунд, требуемых для их производства.
Время такта – важнейший производственный показатель. Оно определяется клиентом. Иными словами, объемом продаж. Используя этот показатель, можно устранить потери, связанные с перепроизводством. Результатом его применения может стать реальный, а не кажущийся рост эффективности.
Пример производства шестерен
В цехе головного завода Toyota один рабочий обслуживает 16 станков, на которых вытачиваются и полируются шестерни. В этом не было бы ничего удивительного, если бы все эти станки, как прядильные машины, совершали идентичные операции. Но у каждого из них своя функция. Один точит, другой режет и строгает и т. д.
