Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Пример производства шестерен
В цехе головного завода Toyota один рабочий обслуживает 16 станков, на которых вытачиваются и полируются шестерни. В этом не было бы ничего удивительного, если бы все эти станки, как прядильные машины, совершали идентичные операции. Но у каждого из них своя функция. Один точит, другой режет и строгает и т. д.
Посмотрим, как один рабочий справляется с этой задачей. Во-первых, он берет шестерню, поступающую с предыдущего участка, и устанавливает ее на первом станке. Затем снимает с этого же станка уже обработанную шестерню и кладет ее в желоб, по которому она скатывается к следующему станку.
Потом рабочий переходит от первого станка ко второму и по пути нажимает на кнопку, расположенную между этими станками. В этот момент первый станок начинает свою работу.
Те же манипуляции он совершает и со вторым станком и затем переходит к третьему. По дороге он нажимает на кнопку, и начинает работать второй станок.
Выполняя одно и то же действие снова и снова, он обходит 16 станков по кругу ровно за пять минут. Иными словами, одна шестерня будет готова, когда рабочий обойдет за пять минут эти 16 станков.
Теперь, если нам нужно производить эти шестерни в большом количестве, мы можем приставить по одному рабочему к каждому из 16 станков. Простая арифметика показывает, что одна шестерня будет изготавливаться за 18 секунд с небольшим.
Но если одна машина, в которой используется этот вид шестеренок, продается только каждые пять минут (или, иными словами, время такта составляет в данном случае пять минут), то использовать 16 рабочих не надо.
В этом случае вполне достаточно, чтобы одна шестерня изготавливалась каждые пять минут. Производить больше не имеет смысла.
Рис. 9. Обработка шестерни
Метод производства, сглаживающий нагрузку
Внедрить систему выровненного производства станет легче, если ясно себе представить, что такое время такта.
Ранее мы сказали, что у модели Corona 800 тыс. компоновок. Однако предположим для простоты, что выпускается только пять модификаций Corona. Назовем их А, Б, В, Г и Д.
Требуемое количество (объем производства) и время такта для этих пяти модификаций приведены в следующей таблице (рис. 10).
Рис. 10. Требуемое количество и время такта для пяти модификаций автомашины
Чтобы получить время такта, можно использовать следующую упрощенную формулу:
Время цикла (такт) = Дневное время работы/Требуемое число в день (штук).Нередко мы видим, что в цехах время такта рассчитывается неправильно. Нужно следить за правильностью расчетов.
Ошибки возникают из-за того, что этот показатель рассчитывают по состоянию на данный момент, включая существующую мощность оборудования и трудозатраты. Менеджеры говорят: «У нас такая-то мощность оборудования и столько-то людей. Поэтому мы можем произвести такое-то количество продукции. И мы в состоянии производить одну единицу продукции за столько-то минут».
С точки зрения системы Toyota этот подход совершенно не верен. Исходить нужно из того, сколько единиц продукции вам нужно произвести сегодня. Рассчитать требуемое количество людей можно на основе времени такта, которое, в свою очередь, определяется исходя из требуемого в данный день объема производства. Цель Toyota – выполнять работу с минимальным числом людей. Если кто-то раздумывает над тем, что он сможет сделать при том числе людей, которое у него уже есть, то результатом будут избыточная производственная мощность и потери, связанные с перепроизводством.
Как организовать материальный поток
Теперь, когда мы определили время такта, посмотрим, что происходит на реальной сборочной линии.
Предположим, каждая из модификаций А – Д собирается на отдельных, специально выделенных сборочных линиях. Как видно из приводимого ниже рисунка, по линии А машины передвигаются с двухминутным интервалом, но на линии Г одна машина собирается только каждые 16 минут.
Если несколько специализированных линий заменить одной, то поток будет выглядеть так, как это показано в нижней части этого рисунка. На сборочной линии Toyota могут собираться машины одной модели Corona, но автомобили разного цвета, двухдверные или четырехдверные, с левым или правым рулем двигаются по конвейеру вперемежку.
Если у нас работает такая сборочная линия, то мы получаем возможность выровнять производство не только по количеству, но и по видам продукции. Выполнение работ подобным образом на финальной сборочной линии гарантирует выравнивание производства на всех его предыдущих процессах.
Посмотрим еще раз на верхнюю часть этого рисунка. Эти специализированные линии могли бы точно так же быть процессами обработки (или сборки) отдельных деталей. Когда производство на всех этих участках будет выровнено, у занятых на них рабочих будет достаточно работы и ее объем станет постоянным.
Рис. 11. Выравнивание производства автомобилей
Сглаживанию объема работ должен способствовать и план
Система выравнивания производства была создана для устранения пиков и спадов в рабочей нагрузке и предотвращения перепроизводства и излишнего прогресса в том или ином процессе. Ее цель – сделать рабочую нагрузку более равномерной. Однако у этой системы есть и еще одно достоинство, о котором пока не говорилось.
С ее введением стало значительно легче менять производственный план. И в цехах изменения в плане стали вызывать не такую отрицательную реакцию.
Одна линия выпускает ежедневно 100 машин. План изменился, и теперь требуется выпускать 105 машин. Рабочие выполняют эту работу, не поднимая вопроса об изменении производственной мощности или системы производства.
Однако если линия, которая выпускает ежедневно 100 машин, внезапно получит указание собирать 150 машин, то возникнут проблемы. Могут потребоваться сверхурочные часы, дополнительная рабочая сила и в крайнем случае установка нового станка. Если такое положение сохранится, то компания будет вынуждена увеличить штат или прибегнуть к аутсорсингу. Ее способность реагировать на перемены станет довольно ограниченной.
Ключ к решению этой проблемы – производственный план. Но почти на всех заводах и во всех компаниях производственный план плохо управляется.
Весь январь рассматриваемая линия выпускает ежедневно 100 машин. Судя по поступившим заказам, в феврале ее дневное производство должно составить уже 120 машин. Об этом стало известно уже 10 января. Однако в компании принято готовить план к проводимым ежемесячно производственным совещаниям. Цех получает план в письменном виде после 20 января. Неизбежность увеличения дневного производства на 20 % в феврале и на столько же в марте уже очевидна, но менеджеры настаивают на том, чтобы подождать до последней минуты, пока не состоятся ежемесячные совещания по планированию. Им не приходит в голову перенести поближе ранее установленные сроки проведения этих совещаний.
