Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
В то же время коэффициент использования – это количество часов, в течение которых вы пользуетесь своей машиной. Наконец-то вы купили автомобиль своей мечты. Но будете ли вы ездить на нем круглые сутки без остановки? В выходные вы можете поехать куда-то всей семьей, но в будни, возможно, вы только отвезете жену в магазин, на что потратите не более двух часов. А в какие-то дни, если только вы не ездите на машине на работу, вы можете вообще поставить ее в гараж.
Люди пользуются личным транспортом, когда им это нужно. Поэтому в данном случае 100-процентный коэффициент использования – это нонсенс. Если вы не пользуетесь машиной, это необязательно влечет чистые потери. Помимо расходов на бензин и масло, надо еще учесть износ автомобиля, который может привести к его несвоевременной поломке.
Афоризмы Óно
Коэффициент использования – это порученная станку работа по отношению к его мощности при полной загрузке, и этот коэффициент зависит от объема продаж. Коэффициент готовности – способность станка заработать, когда потребуется. В таком случае идеальный коэффициент равен 100 %.
Сокращение времени выполнения заказа
Каким бы ни был процесс, как бы ни располагались станки, каким бы образом ни двигался материальный поток, чем длиннее время выполнения заказа для производства, тем хуже.
Мы в Toyota определяем время выполнения заказа как время с момента, когда мы приступили к превращению сырья в готовую продукцию, до момента получения денег за нее.
Считается, например, что на производство какой-то продукции уходит месяц. Но если приглядеться к этому процессу повнимательнее, то окажется, что время самого производства крайне мало. Время производства продукции намного меньше того времени, в течение которого она пролеживает на складе.
Вообще говоря, время выполнения заказа – это время, требуемое на обработку, плюс время хранения. В некоторых случаях соотношение между временем обработки и временем хранения может достичь 1:100 (!).
Если цикл продолжителен, не исключены ошибки в прогнозировании.
Если на производстве считают, что произвести какую-то продукцию в нормальный срок можно, только если информация о заказе поступит за три месяца, то и отдел маркетинга должен получить заказ от клиента, по крайней мере, за три месяца. И конечно, этот заказ должен быть немедленно обработан.
В конкурентных отраслях сырье и материалы надо покупать еще до получения заказа на продукцию. Но если заказ, который компания надеялась получить, достанется конкуренту, то купленные заранее материалы будут пылиться на складе.
Это – крайний случай, но если время выполнения заказа составляет три месяца, то это означает, что на заводе лежит без движения трехмесячный запас продукции. Если компании потребуется быстро изменить модель, то все, что было закуплено для производства старой модели, придется выбросить. Сырье, пролежавшее два месяца на складе, станет бесполезным для процесса.
Это несправедливо по отношению к рабочим на производстве, которые трудились день и ночь для того, чтобы сделать весь процесс более совершенным.
У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.
Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.
Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы
Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.
Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.
Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля, то они неизбежно пройдут через следующие этапы:
• сократив свои запасы вдвое,
• они сократят оставшееся наполовину,
• затем снова сократят оставшееся наполовину
• и еще раз сократят оставшееся наполовину.
Пройдя эти этапы, они существенно сократят свои запасы. И в конце у них может остаться всего одна или две детали.
Спросите себя: «А не сможем ли мы выполнять свою работу вообще без запасов?» Если ваш ответ: «Нет, для выполнения этой операции нам нужно иметь в резерве хотя бы одну деталь», то сохраните тогда только эту одну деталь. Таким образом на рабочем месте научатся хранить только самые необходимые запасы.
Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой. Если нужен запас одной детали, то его надо сохранить. Но важно четко знать, что эта деталь абсолютно необходима. Благодаря процессу сокращения запасов рабочие начинают лучше понимать природу своей работы.
Может ли производство реагировать на перемены?
Мы часто слышим, что после некоторых нововведений много подъемников и палет стали ненужными и освободилось много места. Однако это еще нельзя расценить как положительный результат нововведений. Полученный или обнаруженный избыток еще ни на цент не увеличил прибыль компании. И поэтому информацию о нем нужно безотлагательно передать в плановый отдел. Ведь все эти средства производства, потребность в которых сейчас отпала, когда-то казались нужными. Причиной этих напрасных потерь был ненадлежащий метод производства. Получив эту информацию, плановый отдел сможет в следующий раз выполнить свою работу лучше.
Обычно при планировании исходят из существующих мощностей. Поэтому, даже если используемый метод неэкономичен, все виды потерь могут успешно перекочевать в следующий план. А если инвестиции уже сделаны, то никакие последующие меры не помогут их вернуть, и в результате у компании могут возникнуть серьезные проблемы.
Не забывайте о том, что планирование устанавливает статус-кво. Постоянно ищите возможности для устранения потерь на производстве. Информируйте плановый отдел всякий раз, как вы обнаруживаете потери.
Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.
