Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Обычно для пошива используются ножные швейные машины. Сегодня эти машины оборудованы электродвигателями, и их скорость очень высока. Как и у автомашин, у них есть педаль управления, с помощью которой они приводятся в движение.
Когда материал нужно прострочить по прямой, большинство швей, даже неопытных, успевают направлять ткань, и обычно они выполняют такую операцию за один прием. Когда же нужно шить по кривой, они не успевают за скоростью машины. Поэтому когда они снижают скорость, мы и слышим прерывистые звуки та, та, та.
Темп работы опытных, квалифицированных работниц практически не зависит от конфигурации деталей, которые они сшивают. В то же время шов по прямой они выполняют не за один прием. На самом деле они работают медленнее, чем неопытные работницы, но при этом машина издает равномерный звук та-та-та-та. Начиная строчить по кривой, они не снижают темпа.
Этому есть простое объяснение. Чем опытнее работница, тем искуснее она пользуется педалью управления. Она контролирует скорость машины, снижая ее, когда требуется.
В прошлом на промышленных машинах сшивали толстый и плотный материал, и их скорость была не такой высокой. Но благодаря новым технологиям она резко увеличилась, и сегодня эти машины стали высокоскоростными и высокопроизводительными. Однако вместе со скоростью и производительностью повысилась и их цена.
Тем не менее в руках неопытных работниц эти дорогие машины часто останавливаются. А ветераны работают не так быстро, так как им такая скорость не нужна. Так зачем же тогда вообще покупать эти дорогие машины?
Приняв все это во внимание, Toyota попросила одного из своих поставщиков наладить производство менее скоростных машин. Цена на эти машины оказалась вдвое ниже, чем на высокоскоростные.
Потребность в сверхурочных может увеличиться
Затраты, которые компания несет каждый день, ни у кого не вызывают подозрений, и на них легко не обратить никакого внимания. А разовые затраты, наоборот, нередко кажутся слишком большими, поскольку для одного раза сумма оказывается довольно существенной. Однако если мы пересчитаем в разовые затраты те напрасные потери, которые компания понесла за два года, то будем неприятно поражены тем, во что они на самом деле выливаются. Мы можем решить, что требуемые для преобразований разовые затраты слишком велики (и захотим найти другой, более дешевый вариант), но если мы не устраним постоянно повторяющиеся потери, то наши убытки будут в конечном счете намного больше. Нужно все подсчитать, а не руководствоваться смутными ощущениями. Установка световых табло и канбан обязательно потребует дополнительных расходов. Или же с переходом на новую систему может временно увеличиться объем сверхурочных работ. В связи с этим обязательно возникнут вопросы, но всегда нужно помнить о точном и тщательном подсчете.
Как пользоваться показателями
Некоторые часто употребляемые доводы, например «доля х растет» или «этот метод дает более высокую долю у, и поэтому для нас он выгоднее», могут звучать веско. Но если не учитывать цели компании, подобная логика может привести к неудачным решениям. Весьма полезный инструмент – такой показатель, как рентабельность продукции или определенный вид инвестиций. И все же временами и эта мера не позволяет выбрать самый выгодный для компании план производства или инвестиций.
Мы уже не раз упоминали о коэффициенте использования оборудования. Считать, что снижение этого коэффициента означает убытки, ошибочно. Самый выгодный и в то же время самый экономный путь – производить продукцию в нужное время и в нужном количестве. Если компания слишком заботится о коэффициенте использования оборудования и добивается того, чтобы все станки работали на полную мощность, то вся ее территория со временем может быть завалена грудами лишней готовой или частично готовой продукции. И ей может потребоваться в два-три раза больше персонала только для того, чтобы управиться с этой избыточной продукцией. Также эта компания будет вынуждена закупить в несколько раз больше сырья и деталей, чем нужно.
А если говорить о доходах и расходах такой компании, то последние превышают средние в три-четыре раза, в то время как доходы остаются на уровне средних. В подобном случае сказать «убытки» означало бы выразиться слишком мягко.
Поэтому лучше всего исходить из того, что коэффициент использования оборудования определяется требуемым выходом. Однако завод всегда должен быть готов к выполнению заказа, когда это потребуется. Иначе компания понесет потери, связанные с упущенными возможностями, или же потребуются сверхурочные, т. е. дополнительные расходы.
Соотношение результатов и затрат труда можно выразить несколькими способами. Помимо таких широко используемых показателей, как коэффициент полезности и эффективность, используются также коэффициент использования, производительность труда и число тактов в час (SPH). Все эти меры могут применяться для оценки эффективности работы.
Используя их для измерения результатов работы, помните, что:
1. Рост коэффициента использования или SPH сами по себе не могут стать целью компании. Наша цель – снизить затраты. Повышение доли операций или SPH без учета всех существующих условий может привести к росту затрат. Например, коэффициент использования операций на линии можно повысить одним из следующих способов: создать в каждом процессе запас заготовок продукции на случай сбоев в работе оборудования; обеспечить большой запас всех видов деталей, с тем чтобы не испытывать дефицита в случае недопроизводства в предыдущем процессе; или же собирать только те машины, все детали для которых уже имеются. Но наш тридцатилетний опыт менеджмента на рабочем месте показал, что все эти способы увеличивают затраты. Поэтому их можно использовать, только если они способствуют достижению общей цели компании. Эти меры годятся только как ориентиры, если те, кто ими пользуется, четко представляют себе сложившиеся условия.
2. Крайне важно то, как вы оцениваете «мощность». Если речь идет о станках и оборудовании, представление об их максимальной мощности обычно дает машинный цикл (или период непрерывной штамповки). Чтобы правильно оценить уже используемый станок, определите его настоящую мощность и то, насколько ее можно увеличить, если понадобится. Если речь идет о рабочей силе, то надо различать движения и работу. Если рабочий просто двигается, но ничего при этом не производит, не путайте эти движения с работой, когда определяете его производительность.
3. Важно точно определить, что подразумевается под словом «быстрее». Выражение «Мы стали работать быстрее» приобретет смысл, только если ту же работу смогут выполнять больше машин и меньше людей.
