Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания являются важнейшим ключом к успеху инновационного процесса в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно совместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компании в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обусловлен игрой чисел.
Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных инициатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, "руководство должно допускать возможность выполнения достаточно большого количества проектов с достаточно продолжительным временем реализации, чтобы обеспечить коэффициент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обеспечить определенную уверенность руководства компании".
Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстрелов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее количество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.
Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свидетельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет "больших чисел". Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпочитает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: "Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно получая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов" {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что "Дик Гелб предпринимает наступление одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит требуемого результата, Гелб может быстро сократить свои убытки". Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтверждают эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протяжении последних пяти лет тридцать три продукта этой компании, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот период составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, "у Bristol-Myers было восемь, а у ее ближайшего преследователя — только три". Гелб комментирует: "Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы достижения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецепту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не делаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достигает, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых приносил бы мне по 500 миллионов". Forbes резюмирует: "Итак, Bristol-Myers "попадает" очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol-Myers заключается именно в том, что эта компания не закачивает 250 миллионов долларов в "исследовательскую трубу" (после чего им оставалось бы только ждать и молиться, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)".
Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом случае секрет успеха кроется в больших числах. "Standard предпочитает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозреватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении компании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендованной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, примерно в двадцать раз большую" {12}. (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)
Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы рассказывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, прочно укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование, непонимание неупорядоченного инновационного процесса, ошибочная уверенность в безграничных возможностях крупномасштабного производства и неспособность понять особенности управления организованным хаосом и необходимость совершения большого числа попыток.
Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опасности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов получают именно те компании, которые организуют у себя широкие сети поддержки, способствующие успешной деятельности их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.
