Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Поддержка чемпионов. Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опасности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов получают именно те компании, которые организуют у себя широкие сети поддержки, способствующие успешной деятельности их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.
В передовых компаниях больше всего нас поражает создание многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпионам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.
Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компаний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом деятельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже какого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "технического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время прохождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в производственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.
Первый продукт этой группы, объем продажи которого в настоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего прототипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел неудачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он отнес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспериментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.
Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпоративной группой разработчиков, в состав которой входили около 700 сотрудников.
"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один пример из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо высоких температур. Внушительные бригады инженеров в течение нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтировать на этом оборудовании специальный воздушный охладитель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказался один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магазинов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуемой величины.
Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершенных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андерсон придумал термин "должность с ограниченной ответственностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качествами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.
Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпания благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсона. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательстве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менеджерам" в United Airlines определенный контроль над их деятельностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каждым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему начальнику (или своей жене), что получил прибыль" {13}.
Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компании Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о которой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма широких полномочий. Они получали необычайно широкие полномочия при приеме на работу и увольнении своих подчиненных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходимое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем оказывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти руководители находятся на переднем крае и поэтому в долгосрочной перспективе способны принимать более квалифицированные и обоснованные решения, чем любой "централизованный" персонал.
Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по сути, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и легенды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.
