Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой и определить, в обязанности какого поста должны входить указанные функции или их реализация. Понять, вместо какого рядового сотрудника пашет шеф собственной персоной. Это может быть реальный сотрудник или вакантное место.
Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи – в зависимости от размера компании. Помощники могут быть непосредственные либо это просто сотрудники, которых можно нагрузить рядовыми функциями, занимающими время шефа. Такими как продажи, повседневное общение с поставщиками, бухгалтерия и т. п., что там руководитель радостно взвалил себе на шею.
Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет… А простое непонимание решается простым общением.
Должны быть описаны в виде должностных инструкций функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 99,9 % организаций, тут всегда есть что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого требовать соответствующих действий.
По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве компаний – служба персонала, учебный центр, служба качества и коррекции, а также маркетинг и PR. Некоторые руководители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы в любом виде бизнеса. Не говоря уже о том, что нужно в действительности требовать от этих служб и как организовывать их работу. Но именно отсутствие этих частей организации приводит к ее развалу или просто к постоянным проблемам.
Сложнее всего заметить отсутствие того, о чем ты даже не подозревал.
Но эти службы – как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот ее отсутствие причиняет некоторые неудобства…
Так что оргсхема должна быть создана в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками. А непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.
Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на все, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.
На момент написания этой главы я занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших госкорпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Ее названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.
Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.
Замешательство может быть полностью уничтожено.
Как писал Л. Рон Хаббард, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».
Так пусть они ее получат быстрее.
Как должен работать руководитель
Определение понятия «руководитель» таково: «Тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».
Я уже много писал о функциях руководителя. Хочу еще добавить несколько штрихов к портрету, а то у читателей могут возникнуть вопросы. Я понимаю, что тема сложна и глубока, так что мы, освещая то одну сторону, то другую, постепенно прольем на нее достаточно света.
Чем отличается хороший руководитель от плохого? Хороший руководитель добивается выполнения работы от других. Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно. Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы самостоятельно?
Для прояснения вопроса я хочу привести тут цитату из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной аж 27 августа 1958 года. Данные актуальны сегодня не менее чем тогда, так как мне постоянно приходится помогать перегруженным, малоэффективным руководителям, которые не совсем представляют, в чем заключаются их обязанности. Вот эта цитата:
«…руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности, различные отчего да почему, относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Еще одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными…
…„Выполнить свою работу“ – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в организациях. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как „добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу“.
Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – „выполнить работу“. Вот, что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающую ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь «рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те „работы“, которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и не управляет ею, он не создает никакой организации – ни большой, ни маленькой. В конце концов, он начнет мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение „демонстрировать свое превосходство, указывая другим на их недостатки“ или „показывать им, как это нужно делать на самом деле“. Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своем месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список всех видов деятельности, которые есть в организации и которые он может взвалить на себя. Задолго до того, как мы доберемся до середины, нам становится ясно, что один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не „добивается того, чтобы люди выполнили свою работу“, создает организацию, в которой нет лидера. Он переутомлен, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.
