Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
В малюсенькой организации люди могут действовать, выполняя каждый свою работу, при этом кто-то из них будет осуществлять руководство. В организации из 10 человек это уже менее возможно, нужна более разграниченная структура. В организации из 30 человек подобный подход смертелен. Если руководитель в организации из 10 человек не заставляет других выполнять свою работу, а пытается работать сам, он приведет организацию к нищете, ограничивая ее возможности к расширению. Он не позволяет организации вырасти, так как применяет административные приемы, более примитивные, чем уже требуется.
Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением – да знаем мы все это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы Карлы, льстя себе тем, что они «делают работу». Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки. Одна из отличительных черт не очень умных людей: «Я что, глупее других? Зачем это я будут кого-то слушать?» Неспособность к правильной оценке ситуации – это тоже не показатель большого ума. Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А также тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей-трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов.
Способны ли вы добиться, чтобы другие люди довели работу до конца? Только тогда цены вам нет!
Перегруженный руководитель
В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчетливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причем состояние это перманентное.
И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без всякой системы. Вернее, система есть, но она по сложности напоминает лабиринт Минотавра и существует исключительно в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно обнаруживаются.
Вы находитесь на раскаленной земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстает человек, который действительно тащит на себе работу всей организации. Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия – все остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт.
Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли?
Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, и больше, чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше – срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным.
Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками – ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения, можно продолжать выживать. Это всем известно.
Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый – руководитель сам обрушил на себя всю работу по той или иной причине. Это могло быть простое недоверие сотрудникам либо отсутствие знаний, как добиться работы от подчиненных или правильно передать полномочия. Все это имеет один общий знаменатель – отсутствие ноу-хау руководства, незнание технологии управления людьми.
Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя его в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие серьезных решений.
Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.
Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчиненные. Просто перестать, и все. Отдать ее тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.
Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.
Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдает эту функцию снабженцам либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он также прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Отдав функцию существующим снабженцам и продавцам волевым усилием, руководитель наблюдает. Он может с горечью отметить тот факт, что его люди беспомощны и не могут сделать элементарных действий, для которых нужна даже не квалификация, а просто наличие хотя бы небольшого мозга.
Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?
Если, отдав функцию, руководитель, стремящийся все делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны, это можно исправить действиями по обучению и кадровыми изменениями. Наиболее дискомфортный этап, который придется пережить, – «я один-единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространенная проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних-единственных», смешно, правда?
Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается?
А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению работы на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может все время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция.
