Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
• заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов;
• верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты;
а также распросить людей о том, что:
• сделало бы их работу более интересной и приятной;
• должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение результатов;
и о том, есть ли у них идеи и предложения:
• по преодолению трудностей;
• относительно новых возможностей, которые можно использовать.
Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой записать:
• кто из команды может сделать эту работу;
• что конкретно препятствует ее делегированию;
• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.
Затем вам следует составить:
• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;
• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.
Эти списки могут иметь следующий формат:
Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:
(1) Задача: сэкономленное время Кому будет передана: Необходимые действия: Срок исполнения: (2) Задача: Кому будет передана: Необходимые действия: Срок исполнения: (3) Задача: Кому будет передана: Необходимые действия: Срок исполнения:
Дополнительное время для решения важнейших задач:
(1) Задача: затраты времени Что необходимо предпринять: Срок исполнения: (2) Задача: Что необходимо предпринять: Срок исполнения: (3) Задача: Что необходимо предпринять: Срок исполнения:
В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:
• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;
• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;
• согласовать меры промежуточного контроля;
• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;
• наделить его необходимыми полномочиями;
• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;
• благодарить за их соблюдение:
— сказать «спасибо»;
— послать записку;
— цветами или шампанским.
Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:
• цели, к которым он стремится;
• потребности в обучении;
• удовлетворенность работой;
• следующее задание или проект.
Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:
Фамилия:_______________________Год:______________
Учебные курсы: ___________________________________
Профессиональный рост:___________________________
__________________________________________________
Контрольный список на тему поручений
• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.
• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.
• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).
• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.
• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.
• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.
• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.
• Не давайте задание, не обсудив объем работы.
• Не медлите с похвалой.
• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.
• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.
Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:
• целесообразно заменять посредственных работников;
• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;
• за хорошую работу нужно хорошо платить;
• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».
Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:
• излучать энтузиазм — он заразителен;
• продавать, а не повествовать о будущих результатах;
• обсудить, как сделать работу интереснее:
— приветствовать идеи;
— подумать о призах/соревновании;
— посещать торговые выставки, другие отделения компании и т.п.;
— спонсировать совместные мероприятия;
• информировать людей о результатах.
Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.
Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):
• увлекать собственным примером;
• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала;
• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.
Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:
Тип команды
Структура и функции
Результаты
Рабочая группа для решения конкретной задачи
• 5–12 добровольцев/сотрудников из различных «областей» компании или подразделения;
• заседает 1–2 часа в неделю;
• обсуждаются пути повышения качества, эффективности и т.п.
• может сократить затраты и повлиять на качество продукции;
• не приводит к изменению эффективности работы или к достаточно активному вовлечению управляющих;
• энтузиазм быстро проходит
Целевая рабочая группа
• руководители, представители профсоюза и т.д.;
• вовлекаются руководители высокого ранга;
Целевая рабочая группа
• разрабатывает и внедряет новые формы организации труда и новые технологии;
• увязывает вместе отдельные функции;
