Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
КАК КОМПАНИИ ПРЕПЯТСТВУЮТ УСТАНОВЛЕНИЮ ПАРТНЕРСТВА
Здоровое партнерство основано на одной четкой предпосылке: никто не идеален. Если потенциальные партнеры боятся признаться в собственном несовершенстве, старательно пытаются справиться с ним или неохотно обращаются за помощью, тогда ни один из них не будет рассматриваться в качестве кандидата для эффективного партнерства. Таким людям не нравится признавать свои ошибки, и они с подозрением относятся к каждому, кто предлагает сделать это.
Как ни странно, большинство компаний активно поощряет такое поведение. Должностные инструкции даже для самых простых ролей достигают двух-трех страниц, в которых расписано все, вплоть до самых незначительных задач, с которыми может справиться толковый исполнитель. Программы тренингов и планы вашего профессионального развития нацелены на те качества, в которых вы не сильны. Все говорят о необходимости расширить спектр ваших умений.
Возможно, самый яркий пример препятствования партнерству можно обнаружить в традиционной концепции создания команды и работы в команде. Принятые стереотипы не оставляют места для индивидуальности. Эта концепция исходит из того, что все команды строятся на принципах сотрудничества и взаимной поддержки. Команда в целом важнее, чем каждый из ее членов.
На первый взгляд эта идея кажется правомерной. Проникнувшись таким настроением, многие компании направляют все силы на создание самоуправляемых команд. Их участников поощряют за переход от одной роли к другой. Чем больше ролей они выучат, тем больше им будут платить. И каждый должен сосредоточиться на результатах работы команды в целом, а не на собственных целях и достижениях.
На самом деле взгляд на командную работу, навеянный принятыми стереотипами, может увести по ложному пути. Лучшие менеджеры не верят в то, что для продуктивной команды основополагающим является дух товарищества и что все могут одинаково хорошо исполнять любые роли. Напротив, они считают продуктивной ту команду, в которой каждый человек знает, какую именно роль он исполняет лучше всего, и где его привлекают преимущественно к исполнению именно этой роли.
По их мнению, основной принцип создания прекрасной команды состоит в том, что она строится на индивидуальном превосходном исполнении. Поэтому первоочередная обязанность менеджера заключается в том, чтобы назначить каждого человека на подходящую ему роль. Следующая задача — сбалансировать сильные и слабые стороны каждого. Только после этого менеджер может обратить внимание на более широкие понятия, например командный дух. Один член команды иногда может замещать другого, но лишь в порядке исключения.
Джим К., армейский полковник, описывает создание команды следующим образом: «Когда я впервые принял командование взводом, то спросил каждого, каким занятиям он отдает наибольшее предпочтение. Одному нравилось стрелять, другому — отправлять радиограммы, третьему — работать со взрывчаткой и т.д. Я обошел всю группу, помечая себе их ответы. Формируя отделения, я пытался назначить каждого солдата на ту роль, которую он считал для себя наиболее подходящей. Безусловно, невозможно добиться абсолютно точного совпадения. Безусловно, всем солдатам потребуется овладеть каждой ролью во взводе: мы можем потерять кого-то в бою, и каждый солдат должен быть способен занять его позицию. Но начинать надо с того, чтобы подобрать нужные обязанности для каждого солдата. Если вы этого не сделаете, ваш взвод потерпит поражение в бою».
Если индивидуальный подбор ролей столь важен, то в сердцевине лучшей команды должно помещаться «Я». Команда должна состоять из сильных «Я», из людей, знающих себя достаточно хорошо, чтобы выбрать правильную роль, в которой им всегда будет комфортно. Если человек присоединяется к команде, не осознавая своих слабых и сильных сторон, его плохая работа потянет на дно всю команду. Личности, которые хорошо понимают себя, сильные «Я» — вот кирпичики, из которых строится лучшая команда.
ПОДБЕРИТЕ ДРУГУЮ РОЛЬ
Существуют люди, от которых никак нельзя добиться хорошей работы. Вы используете разные способы мотивации, отправляете человека на тренинги, находите ему партнеров. Вы покупаете ему картотеку, учите, как пользоваться программой проверки правописания, и прорубаете отверстия в стенах офиса. Но ничто не срабатывает.
Если вы попали в подобное положение, найдите такому работнику другую роль. Иногда единственным способом исправить плохие отношения является их разрыв. Точно так же единственным методом борьбы с плохим исполнением зачастую является смещение исполнителя.
Как узнать, что этот момент настал? Вы никогда не будете знать наверняка. Но лучшие менеджеры дают такой совет: вы должны «изолировать» недостатки каждого работника. Но если вы тратите время преимущественно на одного человека, знайте, что вы совершили ошибку, назначив его на эту роль. В этом случае нужно менять роль, а не человека.
ГЛАВА 6
ЧЕТВЕРТЫЙ КЛЮЧ: НАЙДИТЕ НУЖНОЕ МЕСТО
• Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх
• Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей
• Создайте героев в каждой роли
• Три истории
• Искусство требовательной любви
Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх
Что не так со старой системой служебного продвижения?
Рано или поздно менеджер должен ответить каждому из своих подчиненных на вопрос «Куда мне двигаться дальше?». Человек хочет профессионально развиваться, зарабатывать больше денег, он хочет более престижной работы. А возможно, ему скучно в его нынешней роли, он не может полностью реализовать свой потенциал или ему требуется больше ответственности. В общем, ему нужно повышение, поэтому он просит вас о помощи.
Что вам ему ответить? Посоветовать обратиться в отдел персонала? Пообещать дать хорошие рекомендации? Какой ответ будет правильным?
Правильного ответа нет — каждый из этих ответов может быть правильным в зависимости от ситуации. Однако существует правильный подход в этой ситуации, и он состоит в том, чтобы помочь каждому человеку найти свое собственное место, где от него в большей степени требуется именно то, к чему у него есть призвание. Помогите каждому найти роль, наиболее точно соответствующую уникальной комбинации его достоинств — его навыков, знаний и талантов.
Для кого-то правильным решением будет продвижение на руководящую должность, для кого-то выходом может стать уход. Одного надо поощрять в развитии в рамках его должности, а другого надо вернуть на предыдущее место. Решения могут быть очень разными, причем не все из них будут встречены с восторгом. Однако, как бы ни горька была пилюля, лучшие менеджеры помнят о своей цели: независимо от желания работника менеджер должен направлять его на такие роли, которые дадут тому наибольший шанс на успех.
