Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше. Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей.
Во-вторых, служебный рост неминуемо приводит к конфликту. Поскольку престижными считаются только самые верхние ступеньки, человек вынужден все время карабкаться. А места на вершине лестницы гораздо меньше, чем желающих на них попасть. То есть идет постоянная борьба за место под солнцем. Так почему не решить эту проблему, сделав престиж более доступным? Почему не создать альтернативные карьерные пути, расширив круг престижных занятий? Почему бы не создать героев для каждой роли?
И наконец, наиболее разрушительным эффектом обладает третья предпосылка: чем разнообразнее опыт, тем ценнее специалист. Это заблуждение заставляет людей хвататься за все подряд, приобретая всевозможные навыки и знания «на всякий случай». Составив солидное резюме, человек терпеливо ждет, пока его заметят, или, наоборот, активно способствует своему продвижению. При таком сценарии он выступает в роли просящего, а менеджер — в роли привратника, который сдерживает толпы желающих и отбирает для дальнейшего продвижения наиболее привлекательных кандидатов — тех, кто обладает большим количеством навыков и более ценным опытом. Однако это плохой сценарий. Охота за востребованными навыками и опытом не должна быть движущей силой карьеры сотрудника. Иначе нужно начинать строить эту карьеру заново.
Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей
Почему мы продолжаем продвигать людей до уровня их некомпетентности?
Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше? Скорее всего, потому что не видим разницы между врожденными и приобретаемыми качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты и можем только просто сказать: «Джон оказался хорошим продавцом, из него может получиться неплохой менеджер» или «Джен доказала, что она хороший менеджер, поэтому я убежден, что, научившись стратегическому мышлению и дальновидности, она станет прекрасным руководителем».
Но мы-то знаем, что любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний невероятно сложно приобрести. Итак, мы можем опровергнуть древний принцип служебного продвижения. Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, — это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же самое можно сказать и про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие роли, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов.
Рассмотрим стандартный путь карьерного роста в области информационных технологий. Скорее всего, вы начнете его с должности программиста, пишущего коды, а со временем дорастете до системного аналитика, разрабатывающего интегрированные системы. Звучит похоже, а на деле различий больше, чем сходства. Одаренные программисты легко расправляются с любыми проблемами. Имея на руках все кусочки головоломки, они играючи соберут цельную картину. Они любят решать кроссворды и разгадывать ребусы (см. главу 3).
Талант создавать коды не помешает и системному аналитику, однако он не является ключевым для успешной работы. Его козырь — аналитическое мышление. Системщики в отличие от программистов предпочитают ситуации, когда данных недостаточно. Отсутствие важной информации для них прекрасный повод заниматься любимым делом, а именно разыгрывать альтернативные сценарии, строить гипотезы и проверять свои теории. Благодаря особому складу ума они создают невероятно сложные системы, а потом исследуют их на наличие дефектов. Если с одной системой возникают проблемы, то они проигрывают другой сценарий, сужая множество возможных решений до тех пор, пока точно не определят, что, где и почему нужно изменить.
Талант решать проблемы и аналитическое мышление отнюдь не исключают друг друга. Однако как бы блестяще вы ни реализовали одно, не факт, что вы столь же виртуозно сможете применять другое. Переводить программиста на должность системного аналитика исключительно из соображений карьерного роста — то же самое, что принимать решение, кидая кости. Тут уж как повезет.
Прежде чем начинать кадровые перестановки, определите все параметры — волевые, интеллектуальные и личностные, — необходимые на новом месте. Только внимательно изучив человека и задачи работы, на которую вы его хотите назначить, можно браться за реорганизацию. Но как бы вы ни старались, застраховаться от ошибки невозможно. Все люди разные, просчитать вперед, что от кого ожидать, невозможно.
И все же если бы начальники Марка дали себе труд задуматься, они бы никогда не пошли на то, чтобы назначать его директором информбюро. Слишком различались требования: в Вашингтоне должен сидеть любитель и умелец приукрасить, а у Марка был совершенно другой конек: успокоить читателя, а не напугать его.
Создайте героев в каждой роли
Как восполнить недостаток уважения?
Даже если вы очень внимательно изучите, насколько совпадают таланты человека и требования к определенной работе, у вас останется еще одна задача. Вне зависимости от того, к какому решению вы пришли, ваш подчиненный все равно будет стремиться вверх. Он хочет, чтобы его повысили. Повышение — это более высокая заработная плата, более престижное название должности, больше опционов на акции, более просторный офис с диваном и кофейным столиком, все это ожидает счастливца на следующей ступени лестницы. Неудивительно, что он стремится вверх.
Но заманчивые перспективы обманчивы. Они не только гонят людей с той ступени, на которой им все удается, на другую, где еще неизвестно, как все обернется, но и создают толчею и давку — желающих вскарабкаться наверх существенно больше, чем свободных мест на этом верху. Конфликты и разочарования неизбежны. Есть ли способ перенаправить людские амбиции в более продуктивное русло? Такой способ есть.
Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией. Многие сотрудники все равно предпочтут традиционную служебную лестницу, и для тех, у кого есть талант к руководству людьми, это будет правильный выбор. Однако, имея реальные стимулы, кто-нибудь непременно решит перенаправить свою энергию на развитие в рамках своей текущей позиции. Лучшие менеджеры представляют в идеале такую компанию, в которой существует множество путей к уважению и престижу, в которой лучшие секретари носят звание вице-президентов, лучшие горничные зарабатывают вдвое больше своих непосредственных начальников.
