Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
ОТЫЩИТЕ ДОПОЛНЯЮЩЕГО ПАРТНЕРА
Веря в то, что лидерами становятся, а не рождаются, десятки тысяч новоиспеченных менеджеров ежегодно отправляются на курсы по развитию лидерских качеств. Они узнают, какие многочисленные качества и компетенции нужны для того, чтобы стать образцовым лидером. Они получают отзывы, составленные их руководителями и коллегами. Из этих отзывов вырисовывается их личный лидерский профиль; видны все его впадины и пики. Наконец, когда все изучено и проанализировано, начинается трудная работа. Каждый слушатель курсов должен разработать план: как заполнить впадины и срезать пики, чтобы перекроить себя в образцового лидера, ровного и без острых углов.
По мнению лучших менеджеров, последний шаг — ошибка, достойная сожаления. Они не отрицают, что лидеры должны разбираться во всех задачах, которые им предстоит выполнить. Они не отрицают, что нужно изучать себя и принимать во внимание отзывы коллег и подчиненных. Однако завершающий шаг — разработка плана самоусовершенствования, — по их мнению, слишком наивен. Если человек, пришедший на курсы, не умеет выступать перед публикой, то он останется плохим оратором и по окончании тренинга. Если он по природе неконфликтен, то он всегда будет избегать конфронтации. Если он непрактичен, ему всегда будет сложно реализовывать собственные идеи. Участие в тренинге может помочь ему разобраться, почему определенные таланты важны и как они работают. Но каким бы усердным ни оказался человек, никакой тренинг не поможет ему овладеть талантами, которых у него нет.
Но не все так плохо. Большинство известных лидеров в истории корпоративной Америки меньше всего думали о том, как стать безупречными. Они знали о собственных недостатках, но никто из них не пытался превратить их в достоинства. Они понимали, что это безнадежная трата времени. Поэтому они делали кое-что другое — они искали партнера.
Уолту Диснею не надо было далеко ходить, чтобы найти своего брата, Роя. Благодаря добрым отношениям со своим стэнфордским профессором Уильям Хьюлетт нашел Дэвида Паккарда. Биллу Гейтсу и Полу Аллену посчастливилось наткнуться друг на друга в компьютерном клубе своего университета. Никто из этих сверхуспешных лидеров не был безупречным. У них были обширные познания в своих сферах бизнеса, однако каждый из них обладал только одним или двумя ключевыми талантами, а остальных им недоставало. Партнерство в приведенных примерах оказалось таким эффективным потому, что там, где один опускал руки, другой успешно решал проблему. Безупречным было партнерство, а не партнеры.
Даже работа лидеров, которые предстают одиночками, обычно сбалансирована дополняющим партнером. В компании Disney умный, неудержимо рвущийся в бой Майкл Эйснер получал поддержку в лице более практичного и приземленного Франка Уэллса. А в Electronic Data Systems за спиной у воодушевленного Росса Перо, стремящегося сначала делать, а потом думать, вы найдете мудрую и твердо направляющую руку Митча Харта, президента компании.
Ясно, какой урок можно получить из этих примеров. Вы добьетесь успеха, если найдете способ извлечь выгоду из своих достоинств, а не будете зацикливаться на тех качествах, которых у вас нет. Если вы непонятливы в одной или двух важных областях, попытайтесь найти партнера, чьи достоинства компенсируют ваши недостатки. Найдите баланс с помощью партнера, и у вас появится больше свободы для оттачивания своих талантов.
Этот урок применим практически ко всем ролям и профессиям. Поскольку лишь очень немногие люди идеально подходят для своей роли, лучший менеджер всегда будет искать пути, чтобы совместить достоинства одного с недостатками другого.
Ян Б. рассказывает об очень креативном исследователе Диане, которая, казалось, была совершенно неспособна своевременно предоставлять отчеты о затратах. Вместо того чтобы тратить время, ругая ее за постоянные задержки, Ян просто сказал ей: «Каждый раз, когда возвращаешься из командировки, сложи все счета в конверт и вручи его Ларри. Он их обработает». Ларри — не ассистент, он такой же исследователь, как и Диана. Но он наиболее организованный член их маленькой команды, поэтому ему поручили заниматься счетами своих коллег. Это нетрадиционное решение, безусловно требующее взаимного доверия и уважения между сотрудниками. Но, по мнению Яна, это единственный способ получить еще большую пользу от способностей Ларри и одновременно избавить Диану от ее недостатка.
Джефф Б., менеджер по продажам программного обеспечения, — искренний, увлеченный и компетентный сотрудник. Однако оказалось, что он не справляется с текущим планированием. «Я никогда не был силен в тактике, — признается он. — Я очень хорошо справляюсь с конкретными задачами, устанавливая доверительные личные контакты с клиентами. И у меня хорошо развито стратегическое мышление. Я лучше многих умею находить закономерности, я вижу, как будут разворачиваться различные сценарии. Но на промежуточном уровне все просто ужасно. В этой области хорошо разбирается Тони. Когда мы вместе оцениваем ситуацию, он задает совсем другие вопросы. Я спрашиваю: “а что, если?” или “почему бы и нет?”; он же спросит: “сколько понадобится того-то?”, или “когда?”, или “докажи”. Если я пойду на совет директоров с моими наполовину сырыми идеями, меня вмиг разнесут в пух и прах. Но когда мы вместе работаем над одним проектом, наше предложение выглядит таким убедительным, что директора просто не могут его отвергнуть. Я часто говорю Тони, что поодиночке каждый из нас представляет собой не так уж много, зато вместе мы — сила».
Подобных примеров не счесть. Через некоторое время начинает казаться, что такого рода партнерство должно быть крайне типичным. Разумеется, креативный, но непрактичный мечтатель нуждается в обстоятельном, рассудительном деловом партнере. Конечно, торговый агент, не имеющий таланта к администрированию, должен работать в паре с офис-менеджером, от которого не ускользнет ни одна мелочь. Подающий надежды выпускник университета должен иметь опытного сотрудника в качестве наставника. Это же очевидно. Однако этого не происходит. Примеры партнерства, описанные лучшими менеджерами, вовсе не архетипы. Как это ни удивительно, нельзя сказать, что они неизбежны. На самом деле каждое удачное партнерство — аномалия, удивительно редкий случай, когда менеджеру удается нарушить существующий порядок и придумать, как получить больше пользы от людей, каждый из которых по-своему совершенен и по-своему несовершенен. Лучшие менеджеры рассказывают о таком партнерстве обыденно, и можно легко забыть, насколько трудно воплотить его в реальности.
