Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Две недели спустя Джон устроил официальный прием и, когда все собрались, преподнес Марку этот сувенир. Примадонна, недавно пославшая всех подальше, вдруг разразилась слезами. Отношение к дочерям было той самой пружиной, на которую нужно было нажать, чтобы повлиять на Марка.
Это бы не сработало, если бы Марк не почувствовал, что Джон проявляет искреннюю заботу о нем. Но, к счастью, за многие годы между ними установилось взаимное доверие. Их взаимоотношениям не хватало лишь понимания со стороны Джона того, что было по-настоящему важным для Марка, но Джон смог восполнить этот пробел, за что честь ему и хвала.
Если работник исполняет обязанности не так, как планировалось, возможно, вы неправильно поняли, что на самом деле может повысить его заинтересованность. Если вы нажмете на другую пружинку, вы мобилизуете истинные таланты человека. Возможно, в его отставании виноваты вы сами. Задумайтесь об этом, прежде чем предпринимать какие-то действия.
Тем не менее, если вы можете в обоих случаях искренне сказать «Нет» («нет» — это не вопрос знаний и умений, «нет» — это не вопрос правильной мотивации), то, значит, дело в отсутствии таланта. Все усилия безрезультатны, если нет необходимого таланта. Здесь бессильны любые тренинги. Талант — врожденное качество, и трудно представить, чтобы человек мог приобрести нужный талант. Человек всегда будет тем, кто он есть на самом деле, он всегда будет оставаться бескрылым там, где у него нет таланта.
Такая ситуация выглядит безнадежной. Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли. В колоде наших талантов вечно не хватает пары карт.
РАЗНИЦА МЕЖДУ ОТСУТСТВИЕМ ТАЛАНТА И СЛАБОСТЯМИ
Лучшие менеджеры к человеческим недостаткам относятся весьма прагматически. Для начала они различают слабости и отсутствие таланта. Отсутствие таланта — это заброшенная дорога в человеческом сознании. Это усилия, которые всегда тщетны. Это отсутствие волнений и озарений. Отсутствие таланта само по себе не несет никакого вреда. У вас может не быть способности запоминать имена, или сопереживать, или мыслить стратегически. Кому до этого есть дело? Отсутствующих у вас талантов намного больше, чем талантов, которыми вы обладаете, но по большому счету это никому не мешает. Поэтому забудьте о них.
Однако отсутствие таланта может превратиться в слабость. Неспособность к чему-то становится недостатком, если вы исполняете роль, для которой нужен этот отсутствующий талант. Если вы работаете официантом, ваша неспособность запоминать имена становится недостатком, потому что постоянным посетителям нравится, когда их узнают. Если вы продавец, то ваша неспособность к сопереживанию становится недостатком, потому что ваши потенциальные клиенты хотят, чтобы к ним относились с пониманием. Если вы руководитель, то неспособность к стратегическому мышлению становится недостатком, потому что вашей компании нужно знать, какие передряги или новые возможности скрыты за горизонтом. Вам нужно быть достаточно мудрым и помнить о своих недостатках.
Лучшие менеджеры следуют этому правилу. Как только они осознают, что недостаток становится причиной плохого исполнения, они принимают радикальные меры. Они знают, что существует всего три возможных способа помочь человеку преуспеть: разработать систему поддержки, отыскать дополняющего партнера или подобрать другую роль. Лучшие менеджеры действуют быстро, сравнивая альтернативные решения и выбирая из них наиболее эффективное.
РАЗРАБОТАЙТЕ СИСТЕМУ ПОДДЕРЖКИ
Приблизительно у 147 млн американцев проблемы со зрением. Семьсот лет назад любой человек, страдающий дальнозоркостью, близорукостью или астигматизмом, был бы сильно ограничен в возможностях. Однако по мере развития оптики появились линзы, корректирующие зрение. С появлением оправы линзы превратились в очки. С помощью одного-единственного изобретения плохое зрение перестало быть недостатком.
Лучший способ устранения недостатков заключается в создании системы поддержки. Если человек плохо запоминает имена, обеспечьте его портативной картотекой. Если у человека хромает грамотность, убедитесь, что он всегда запускает электронную проверку правописания перед тем, как распечатать документ. Мэнди М., менеджер отдела дизайна, описывала одну сотрудницу — очень способного консультанта, но… подрывавшую доверие к себе неподобающим стилем одежды. Мэнди отправилась с ней по магазинам, и у сотрудницы появился презентабельный деловой костюм, и вопрос был снят. Джефф Б., менеджер по продажам программных продуктов, заметил, что один из его продавцов стал хуже работать из-за домашних проблем — его жена была недовольна тем, что он принимал слишком много деловых звонков по домашнему телефону. Джефф купил для него вторую линию и попросил переоборудовать одну из комнат в доме под офис и четко определить время работы.
Мари С., менеджеру страховой компании, пришлось иметь дело с невероятно энергичным, но чудовищно эгоистичным страховым агентом. Он излучал негативную энергию каждый раз, когда возвращался в офис. Ее решение? Сделать новую дверь в его офис прямо от лифтового холла и повесить на нее табличку с вытесненным золотом именем агента. Этим она не только потрафила самолюбию агента, но и избавила коллег от его общества.
Такое решение может показаться чересчур смелым. Но ясно одно — прорубают ли они новые двери или просто покупают картотеки, лучшие менеджеры проделывают одно и то же: они обходят недостатки работников, чтобы посвятить время их сильным сторонам. Работать над достоинствами и создавать систему поддержки намного интереснее и продуктивнее, что пытаться исправить недостатки.
Временами система поддержки может служить и другим целям. Крупная ресторанная сеть приняла решение нанять на работу определенное число умственно отсталых людей, полагая, что для них можно найти простую, но полезную работу. Оказалось, что такой альтруизм довольно трудно реализовать в реальном мире.
Дженис занималась распаковкой цыплят и приготовлением их в ростере. Каждый раз она аккуратно опускала кусочки в кипящее масло и по сигналу таймера вытаскивала их обратно. Дженис работала на автомате. Но было одно маленькое «но». Она не умела считать. В ростер помещалось шесть кусочков, а его набивали его до отказа, и в результате цыпленок получался недожаренным.
Вместо того чтобы уволить безграмотную женщину, решили попросить поставщика упаковывать порции по шесть штук. Тот возмущенно отказался. Кончилось тем, что от его услуг отказались и нашли более сговорчивого поставщика. Отныне никого не беспокоит, что Дженис не умеет считать. Ее недостаток перестал мешать делу.
