Андрей Парабеллум - Быстрые деньги в консалтинге
В этом и проблема бесплатных советов – никто никогда им не следует. Пекарь не раздает хлеб бесплатно. Производители телевизоров и мобильных телефонов – свою электронику. Чем дешевле ваши советы – тем хуже они работают.
19. Моя ниша и/или специализация строго определены.
Мы зачастую готовы платить на порядок больше денег тому, кто доказал, что он специалист по решению именно наших проблем.
Причем, чем больше проблема, тем больше денег мы готовы ему заплатить за гарантированное ее решение.
20. Я веду консалтинг по своим законам. Так, как мне это удобно.
Если клиенты управляют вами, то ваша жизнь похожа на жизнь марионетки. Есть люди, которым это нравится. Если вы один из них – отлично.
Только помните, в этом случае вы сами отдаете ответственность за свою жизнь в чужие руки. Тем самым убивая 99 % своего успеха.
ИТОГИ:
Итак, если после разбора своих ответов на вопросы вас все в вашем консалтинговом бизнесе устраивает, – поздравляю! Вы находитесь именно там, где хотите находиться.
Если же вас что-то не устраивает – найдите способ это поменять.
Если вас не устраивает Все – займитесь чем-то другим. И перестаньте жаловаться на свою судьбу.
Удачи вам в вашем консалтинге!
Консалтинговый проект и его этапы
Диагностика проблем и составление консультационной программы
Любой консалтинговый проект – вне зависимости от его масштаба и направленности – начинается с диагностики проблем бизнеса: от того, насколько тщательно она проведена, зависит конечный успех вашей деятельности.
В этой главе мы разберем, как именно можно проводить диагностику – используя эти знания, вы сможете составить качественную и результативную программу консалтинга.
Вся ваша работа по реализации консалтингового проекта состоит из следующих этапов:
• Диагностика проблем бизнеса клиента. Выясняем, в чем именно заключаются трудности.
• Составление консалтинговой программы и согласование ее с клиентом. Представляем и обсуждаем рекомендации, которые необходимо выполнить для исправления ситуации.
• Внедрение консалтингового проекта. Контроль за выполнением рекомендаций и «зачистка хвостов».
• Закрытие проекта. Фиксация результатов, подписание акта выполненных работ.
Начнем с диагностики проблем вашего клиента. Она состоит из двух частей: кадрового и комплексного аудита. Ни в коем случае не путайте эти категории с «базовым» аудитом, о котором мы говорили ранее!
Ваша цель сейчас – не давать рекомендации, а как можно ближе познакомиться с компанией, разобраться в том, как она устроена и как работает.
Кадровый аудит
Начиная свою работу, вам необходимо провести аттестацию персонала, который будет задействован в этом проекте. К примеру, если речь идет об увеличении продаж, то в перечень аттестуемых попадет торговый персонал, начальник отдела продаж или старшие продавцы, заведующий магазином и коммерческий директор, если таковой существует.
Первое ваше действие – дайте задание руководителю: попросите его, чтобы каждый сотрудник, занятый в процессе продаж, составил аналитическую (аттестационную) записку с результатами его работы за предыдущий период.
Продолжительность его должна составлять около года – вы должны проследить, как именно рос у данного сотрудника объем продаж, средний чек, каковы достижения в привлечении новых клиентов и есть ли успехи в конверсии. Кроме того, вышестоящий руководитель данного сотрудника должен включить в записку его примерную личностную характеристику.
В результате мы получаем всесторонний взгляд на каждого отдельного сотрудника – субъективное (характеристика) и объективное (показатели) мнения о нем как о человеке и специалисте.
Почему так важно вносить характеристику работника? Дело в том, что консалтинговые проекты часто внедряются «командным» методом. Кроме того, если начальник отдела продаж рассматривает нижестоящего менеджера как «слабое звено», это может отрицательно сказаться на результате совместной работы.
Такой факт должен послужить вам звоночком: выясните, есть ли проблемы между этими двумя сотрудниками – возможно, кому-то из них придется покинуть компанию.
Наилучший способ организовать сбор такой информации – внедрить на фирме систему контроля и отчетности.
Начиная кадровый аудит, дайте руководителю шаблоны бланков, которые будут заполнять менеджеры: так вы сможете отследить результаты их ежедневной работы и понять, насколько они эффективны, дисциплинированны и результативны.
Обсудите и согласуйте шаблоны с руководителем на вашей первой встрече, а также определите период, в течение которого будет происходить сбор результатов.
Составление таких отчетов – лучший показатель управляемости компании. Если менеджеры саботируют выполнение распоряжения, это первый звоночек, свидетельствующий о серьезной проблеме.
Даже если руководитель даст распоряжение о введении такой отчетности, заполняться и сдаваться в полном объеме она вовремя все равно не будет. Поэтому этот процесс должен контролироваться и, зачастую, продавливаться силой – обратите на это внимание собственника бизнеса.
Наблюдайте за работой персонала лично – это даст вам массу ценной информации. Когда вы только начинаете проект, в лицо вас в фирме еще не знают. Сотрудники относятся к вам нейтрально, а значит, ведут себя так, как привыкли.
Например, имеют обыкновение больше разговаривать, чем работать, и из-за вашего присутствия от такой привычки не откажутся. Максимум – примут на пару часов занятой вид, но после этого все вернется на круги своя.
Яркий пример – ситуация на одной из шоколадных фабрик, которая на тот момент пыталась занять первое место в премиум-сегменте.
Наш разговор с коммерческим директором продлился час-полтора – за стеной все это время шумно общались менеджеры. Как вы, наверное, уже догадались, по темам, не имеющим к работе никакого отношения.
В конце полуторачасовой беседы я задала вопрос коммерческому директору: «Скажите, у вас это обычная ситуация, или сейчас обеденный перерыв?» Из ответа стало ясно, что такие посиделки – обычное дело.
Подобное отношение к работе у сотрудников – первый тревожный сигнал: обратите на него внимание в первую очередь.
