Светлана Стерхова - Инновационный продукт. Инструменты маркетинга
Определение наиболее привлекательных сегментов
На основе проведенной сегментации рынка можно выделить основные сегменты, которые могут быть в первую очередь интересны для освоения. Нарис. 2.7 представлены основные этапы сегментирования рынка; серым выделены наиболее привлекательные сегменты потребителей стимуляторов роста растений. Сегментирование проводилось по методу AID (автоматический детектор взаимодействий, в другом переводе – автоматическая интеракционная детекция).
Суть этого метода состоит в последовательной разбивке потребителей на группы по наиболее значимым признакам. При этом какой-либо признак рассматривается в качестве системообразующего, затем формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потребителей.
В результате проведенной сегментации потенциальных потребителей можно заключить, что наиболее привлекательными потенциальными клиентами для вывода на рынок стимулятора роста растений являются крупные сельскохозяйственные организации, основой деятельности которых является возделывание зерновых культур на территории Краснодарского края, Ставропольского края и Ростовской области.
Рис. 2.7. Основные этапы сегментирования рынка
Контрольные вопросы
1. Основные разделы технического задания на проведение маркетингового исследования.
2. Алгоритм проведения сегментации рынка В2В.
3. Алгоритм проведения сегментации рынка В2С.
4. Методика проведения анализа влияния внешней среды.
5. Порядок проведения оценки сильных и слабых сторон компании.
6. Основные этапы разработки SWOT-анализа.
7. Основные группы критериев оценки привлекательности производства нового продукта для компании.
8. Порядок формирования коммерческого предложения на примере продукции своей компании.
Литература
1. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. 3-е изд. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.
2. Дженестер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. М.: Вильямс, 2003.
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004.
4. Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. М.: Вершина, 2006.
5. Костерин А. Г. Практика сегментирования рынка. СПб.: Питер, 2002.
Глава 3.
Анализ конкурентной среды
3.1. Определение сферы конкуренции: методика выделения стратегических групп конкурентов компании. Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (начало)
3.2. Анализ конкурентоспособности компании (сравнительные преимущества, ключевые факторы успеха, построение профилей). Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (продолжение)
3.3. Оценка конкурентоспособности нового товара: выявление и формирование конкурентных преимуществ
Усложнение экономических связей, динамичное развитие экономики в последнее десятилетие стали характерными тенденциями современного рынка. Выпускаемая предприятиями продукция определяет сегодня силу, экономическую безопасность и конкурентоспособность отечественного производителя. Насыщение рынка товарами предполагает не столько увеличение объемов производства, сколько обновление ассортимента продукции и улучшение сервисного обслуживания.
В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха становится победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров предприятия, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм-производителей.
Специфика современной жизни требует от фирм-производителей проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов для обеспечения эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также качественного удовлетворения потребительских требований.
3.1. Определение сферы конкуренции: методика выделения стратегических групп конкурентов компании. Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (начало)
Интенсивность и форма конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке зависит от множества факторов, которые определяют уровень конкурентов и их рыночную силу. На рынке работает множество компаний, производящих или предлагающих аналогичную продукцию или услуги, которые можно считать конкурентами, но данная точка зрения не позволяет оптимизировать ресурсы фирмы при проведении маркетингового анализа.
Предлагается к рассмотрению методика выделения стратегических групп конкурентов, имеющих сходные позиции на рынке, на примере производственной компании.
Рассматриваются методики оценки конкурентоспособности компании относительно основных конкурентов с помощью построения профилей с каждым из них. На основании проведенного анализа выделяются ключевые факторы успеха на рынке данного типа товаров. Эти результаты дают дополнительную возможность провести оценку соответствия нового продукта коммерческой практике на рынке.
Рассматривается оценка конкурентоспособности продукта относительно основных конкурентов на сегменте на примере инновационных продуктов российских компаний.
Определение основных конкурентов. Методика выделения стратегических групп [1]
С целью определения основных конкурентов нашего предприятия и выявления товаров-аналогов для проведения оценки необходимо было обозначить стратегическую группу. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.
Фирмы, не схожие с нашей, определены нами как факторы макросреды. Их просто учитываем в своей дальнейшей деятельности.
Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карт стратегических групп конкурентов по результатам следующих шагов:
1. Выбираем важнейшие потребительские характеристики (по мнению потребителей) предприятий отрасли, например: цена, качество, ассортимент, имидж фирмы.
2. Составляем несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик: цена-качество; качество—ассортимент; цена—ассортимент; цена-имидж фирмы.
3. Анализируемые фирмы – производители систем кондиционирования размещаем на всех двухкоординатных картах (рис. 3.1—3.4).
