Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Абсолютные величины, которые фигурируют в этих примерах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персонала. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на корпоративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно представляет собой корпоративный или групповой вид деятельности, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и передана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уровня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планированию. Практически каждая функция в успешных компаниях радикально децентрализована, по крайней мере до уровня подразделений.
Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой специализированной области, как исследования, децентрализация должна быть доведена до уровня производственных подразделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкретной исследовательской работы. Руководство IBM твердо придерживается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководителями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линейную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевозможные сложные системы. Если вы знаете, что в течение ближайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обычным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время вашего непродолжительного пребывания "по другую сторону забора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исключением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.
Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех "вилках" (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад американцы увлеклись концепцией так называемой "оптимальной нормы управляемости". Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают этому никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ("плоская") организация действительно возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в количестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем нижнего звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.
Рассмотрим так называемую "теорию песочных часов", автором которой является бывший председатель совета директоров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с торможением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. "Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода". Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.
Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конкурентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало {5}. Когда бизнесмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.
Структура будущего
Каким именно должен быть характер организации, близкий к оптимальному? Каждой из нескольких организационных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.
Организация, созданная по функциональному принципу, типичная для фирм старого образца, которые выпускают потребительские продукты, достаточно эффективна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предпринимательским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.
Организация, предполагающая наличие ряда подразделений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в состоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адаптации, чем организация, созданная по функциональному принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а большие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых составляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизованной и децентрализованной деятельности.
Матричный ответ на действие многочисленных факторов по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделений) вполне соответствует реалиям нынешнего времени. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) перестает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матричный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долгосрочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.
