KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » О бизнесе популярно » Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Томас Дж. Питерс, "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

2. Постоянное образование новых подразделений и всемер­ное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строите­лей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)

3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линей­ка становятся независимым подразделением (в 3M, на­пример, это происходит, если достигнут уровень, рав­ный 20 миллионам долларов).

4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождаю­щего подобные процессы во многих других компаниях.

Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производ­ства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение де­легированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддер­жанию и максимальному расширению практической автоно­мии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках фор­мальной матричной структуры.

Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организаци­онной гибкости. Создается впечатление, что повышению орга­низационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас ре­зультаты собственного исследования, более эффективно ис­пользуют команды, создаваемые для решения конкретных за­дач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реор­ганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серь­езным изменениям лишь в исключительных случаях. Интерес­ным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, вы­полняемые компанией, считается предпосылкой или показа­тельным примером использования формальной матрицы. Од­нако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой авто­номией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые со­трудники, занимающие в компании более высокое положение).

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компа­нии, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атри­бута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореа­лизации: простая организационная структура предполагает не­многочисленный управленческий персонал, способный обеспе­чить ее эффективное функционирование.

Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим иссле­дованием, работает сравнительно мало людей, тогда как боль­шинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода яв­ляется сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше "правило 100", т. е. в корпора­тивной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).

 В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.

 В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персо­нал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоя­щее время).

 Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.

Численность корпоративного управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответству­ет воззрениям ее основателя, Рея Крока: "Я полагаю, что, ко­гда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше." В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард дол­ларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой со­ставляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается прави­ла "пустой штаб-квартиры": "Главное для нас в том, чтобы хо­дить по магазинам и прислушиваться" {4}. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал кото­рой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее даль­новидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной ос­нове), а также сотрудники его отдела и руководитель подраз­деления, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого пер­сонала — есть только специалисты по планированию.

Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс воз­главил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, рабо­тающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*