Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в отношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует только приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами выше результаты исследований, а также опыт деятельности успешных компаний, любое движение за возврат к основам, безусловно, является обнадеживающим признаком.
11 Простая структура, немногочисленный персонал
Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожалению, является ее усложнение. Типичной реакцией большинства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персонал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту сложность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в организации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного усложнения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличение размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это возрастание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно работать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в организации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.
Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матричная организационная структура. Эта матричная организационная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более многосторонним и организации приходится отказываться от простейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, неизбежно возрастает. Компания может формировать свою организационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную структуру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четырехмерная матрица, а это означает логистический хаос.
Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не менее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложняется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесообразные способы организации — например, временные механизмы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?
Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные измерения для такой матрицы) они могут использовать по крайней мере некоторые из этих измерений и создать таким образом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделений как продукт-менеджерам, так и функциональным менеджерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние паралича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам организации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинаковое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.
Практически ни одна из успешных компаний (за исключением, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формальная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципиально иное. Люди действуют по принципу двоичного управления: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, которой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отставал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут ответственность за реализацию соответствующего проекта. Разумеется, несут.
Уточним: мы не слишком высокого мнения об организационной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управлением. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работоспособность структур, реализованных в других успешных компаниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над остальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего попытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвечает, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчиняться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные властные полномочия (и успешно поддерживают их) путем намеренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции посредника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, например, пересекаются продукт и функция).
