Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Практически успешные компании, которые пытаются заняться бизнесом, далеким от основного направления своей деятельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не характерными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосходство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетенций. Трудно найти другую компанию, которая так точно определяла бы и так успешно проникала бы в относительно небольшие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M. И все же в этом деле есть кое-что такое, что не под силу даже 3M.
Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности.
3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими "техническими мускулами" в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предполагают, что атомизация 3M (и персонализация промышленных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое количество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M, ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие составляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которыми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработке и сбыте сложных системных продуктов.
Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett-Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M. Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных приборов и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett-Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными наручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими электронная начинка окажется столь "экзотичной", что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — электронные наручные часы компании Texas Instruments стоимостью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребительских товаров — речь опять-таки идет об электронных наручных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)
Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильника-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учитывать вкусы и желания потребителей, это не составило проблемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудности, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая технология все еще "весьма экзотична" и у потребителей просто отсутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и доступными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими производителями.
Procter & Gamble. Один из комментаторов отмечает, что у Procter & Gamble возникли проблемы, вызванные непредсказуемыми, диктуемыми прихотью моды поворотами бизнеса, связанного с производством потребительских товаров. Procter & Gamble всегда выступала за качество ("Качество превыше всего!"). Эта компания никогда не выходила на рынок с новым продуктом или с какой-то новой формулой старого продукта, если только не была уверена в том, что этот продукт обладает каким-либо качеством, выделяющим его на фоне аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами. Один из обозревателей, который уже давно наблюдает за этим рынком, указывает, что в бизнесе, связанном с производством зубных паст, у Procter & Gamble возникла проблема с добавлением тонких зеленых полосок. Кроме того, компания потратила сотни миллионов долларов, пытаясь приступить к выпуску картофельных чипсов "Pringles", несмотря на постоянные неудачи, преследующие компанию в этом бизнесе. Опять-таки эта история отражает не столько желание компании поразить воображение конкурентов каким-то необычным ходом, сколько ее твердую приверженность идее качества. По мнению одного из конкурентов, выпуск картофельных чипсов "Pringles" является классической идеей Procter & Gamble: чипсы строго одинаковой формы упаковываются в небольшую жестяную банку. Такой подход отражает отношение Procter Gamble к проблеме качества продукции, хотя, учитывая вкусы, присущие большинству потребителей, этот продукт вряд ли будет пользоваться значительным спросом.
Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck благоденствовала под лозунгом "качество за умеренную цену". Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, автор экономических работ, приходит к выводу: "Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более высокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для себя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами" {14}.
