Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
готовность и потребность в перераспределении продуктов или продуктовых линеек между подразделениями, чтобы воспользоваться особыми управленческими способностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда какой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руководителями подразделений);
готовность включать наиболее способных специалистов в состав команд, реализующих конкретные проекты и занимающихся решением небольшого числа центральных организационных проблем или выполнением какой-либо центральной организационной задачи (всегда при условии, что такое включение носит временный характер);
готовность и стремление — по мере необходимости — к реорганизации и перестановке отдельных элементов организационной структуры (при условии сохранения целостности базового центрального контура).
Эти структурные методы разрушения привычек и традиций направлены именно против тех проблем, которые привели к появлению организаций матричного типа. Регулярное проведение реорганизаций — это эффективный способ решения возникающих проблем, не предполагающий использования огромных, постоянно действующих интеграционных механизмов (например, комитетов), которые — теоретически — призваны решать любые проблемы, возникающие по всем возможным измерениям. Ответвление новых подразделений и перераспределение продуктов или продуктовых линеек между подразделениями также являются эффективными способами решения возникающих проблем, позволяющими поддерживать целостность основополагающей формы.
Указанные три столпа представляют, таким образом, теоретический ответ прежде всего на те проблемы, которые привели к появлению организаций матричного типа, а также к "патологиям", которые возникают в матричной структуре, когда она пытается реагировать на эти условия. Они также имеют много общего с системами управления многих успешных компаний.
12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы
Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданностью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосуществование центрального направления фирмы и максимальной индивидуальной свободы действий — то, что мы выражали словами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной системы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже самых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).
Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Однако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспоминаем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании "поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение сорока восьми часов в любую точку мира". Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слушатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с помощью которого ему удалось решить проблемы производительности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, выпрямляется и говорит: "Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки". Ему невозможно не поверить: это действительно рецепт его успеха.
Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в течение которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Дж. Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоминаете, кем является сейчас этот восьмидесятидвухлетний человек, стоимость "продуктового ларька" которого оценивается уже в 2 миллиарда долларов и который приходит в ярость, заметив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принадлежаших ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel (Benjamin Franklin в 1929 году), и восхищаетесь его головокружительным взлетом.
Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценностей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководители, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости предоставления свободы, пространства для выполнения поставленных задач. Они уверены в необходимости проведения политики открытых дверей и в необходимости обеспечения высокого качества. Однако все они категорические сторонники жесткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что "дай дураку волю — он сам себя погубит". Именно в этом и состоит сущность сочетания дисциплины и свободы. Однако в конечном счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопределенная и "мягкая" материя. Кто, в конце концов, доверяет ведущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее, культура — весьма "жесткая" материя. Попробуйте только нарушить священное правило "IBM — это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания ("мягко"). Digital — это воплощение анархии (тоже "мягко"). "Сотрудники Digital не знают, на кого они работают", — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они производят ("жестко"). Поэтому "мягко — это жестко".
